專賣店轉(zhuǎn)型要插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，市場渠道模式發(fā)生了很大的變化，但是這種變化并沒有顛覆傳統(tǒng)，而是給傳統(tǒng)模式插上一雙互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，并在此基礎(chǔ)之上逐漸發(fā)生著改變。

　　改變 正在發(fā)生

　　以專賣店系的建設(shè)為例，過去專賣店的主要職責(zé)大多集中在以樹立形象、彰顯品牌為主，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，專賣店的智能和發(fā)展軌跡也正在發(fā)生變化。

　　首先，推動了專賣店建設(shè)的發(fā)展速度。

　　目前，家電廠商在專賣店的建設(shè)上，已經(jīng)和過去單純的展示推廣有了很大區(qū)別，最大的變化是依托專賣店為圓心，以多元化的現(xiàn)代營銷方式展開創(chuàng)新經(jīng)營。這種經(jīng)營從定位、展示、推廣、宣傳到實際落地，無不融合了互聯(lián)網(wǎng)手段。

　　2014年，格蘭仕廚電將專賣店列為渠道建設(shè)的重點。并且突破了過去傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，推出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)品牌UU，將目標(biāo)客戶群鎖定年青族群、尤其是80后消費者，開展線上線下的立體式互動。在人們對格蘭仕慣有印象中，無論從品類結(jié)構(gòu)還是品牌定位，基本鎖定成熟的家庭消費，市場銷售和渠道結(jié)構(gòu)也多以終端賣場等中規(guī)中矩的傳統(tǒng)模式為主。UU品牌的推出是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)召集粉絲并結(jié)合線下一系列活動而展開，無論給消費者還是代理商群都帶來了不同于以往的新鮮感，而這種全新的包裝、定位和推廣，無疑亦是互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展下的產(chǎn)物。進入2015年，更多的代理商群開始關(guān)注在原有的模式中注入網(wǎng)絡(luò)因子，同時希望在品牌商處得到更多指引。當(dāng)代理商和我們的出發(fā)點找到契合點時，UU應(yīng)運而生。更多的代理商找到我們，目前已經(jīng)達成的合作意向當(dāng)中有超過30%的合作商家是主動加盟方式。極大的加速了整個專賣店體系的建設(shè)速度。

　　其次，互聯(lián)網(wǎng)+改變了專賣店的經(jīng)營思維。

　　互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給渠道和運營帶來最突出的影響集中體現(xiàn)在“新、奇、快、變”上，對于專賣店的影響亦如此。

　　這就要求戰(zhàn)略規(guī)劃者和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行者扭轉(zhuǎn)固有思維模式，找準(zhǔn)專賣店運營的全新方法，即以互聯(lián)網(wǎng)思維模式經(jīng)營專賣店。

　　如果說互聯(lián)網(wǎng)是漂浮在網(wǎng)絡(luò)之中的虛擬市場，那么專賣店則是承接從云端到落地最好的載體?？梢哉f互聯(lián)網(wǎng)之下不再有地域的限制，人們可以突破時空的距離進行選擇和購買。而專賣店因為需要實體經(jīng)營，受限于地域因素，所以在目標(biāo)消費群的鎖定上有賴于就近的范圍。在時空因素上，線上能夠無限延展銷售半徑的優(yōu)勢不言而喻。但對于安裝類的家電產(chǎn)品來講，在線上所完成的動作限于選擇和付款，等于只完成了整個銷售過程的50%，后期配送、安裝和售后維護的落地才算100%的完成了整個銷售。所以，在產(chǎn)品的實際落地執(zhí)行環(huán)節(jié)，專賣店的優(yōu)勢更為凸顯。

　　在這樣的情況下，我們能夠通過網(wǎng)絡(luò)迅速的聚集自己的粉絲團體，并且通過各種圈子進行擴散性傳播，在這其中如果線下專賣店的網(wǎng)點密度足夠，那么則能夠讓線上的粉絲圈找到實際購買的落腳點，并完成整個銷售過程。

　　將線上線下優(yōu)勢相集合，才是互聯(lián)網(wǎng)+專賣店的真正意義所在。

　　那么，怎么經(jīng)營專賣店才能體現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)時代的特質(zhì)。為此，我們對專賣店的定位是：專業(yè)、體驗和服務(wù)，實現(xiàn)和消費者的零距離接觸。

　　所謂專業(yè)，即專業(yè)的市場、專業(yè)的產(chǎn)品和專業(yè)的人員。廚電市場在成熟之下逐漸顯現(xiàn)出理性的競爭環(huán)境，整個大環(huán)境催生了行業(yè)的發(fā)展較為穩(wěn)健，行業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展為品牌尤其是專業(yè)品牌提供了良好的空間，所以專業(yè)的市場可以看做具備了天時。地利即專業(yè)的產(chǎn)品，專業(yè)的人員組成了人和。具備這三個要素，是一家專賣店成功的基礎(chǔ)。

　　體驗是專賣店承載的另一個不同于線上的重要職能。對于安裝類產(chǎn)品，線上只能進行功能的文字描述，產(chǎn)品真正的使用效果需要消費者線下體驗。例如我們推出的智能煙機，4.0或者5.0的大火力如何能夠讓消費者切實看到，專賣店的體驗功能即在如此，智能如何操作，吸排量怎樣體現(xiàn)，非實地體驗不可。專賣店的體驗功能，在任何時代都無法被代替和超越。

　　同樣，服務(wù)也是如此。在強調(diào)消費者體驗和滿意度的同時，服務(wù)是不可回避的環(huán)節(jié)，在互聯(lián)網(wǎng)時代這種服務(wù)的范圍更加寬泛，包括線上線下，而真正能實現(xiàn)面對面服務(wù)的，依然需要專賣店發(fā)揮職能，以保證整個購買銷售到使用體驗的完善和完美。

　　互聯(lián)網(wǎng)上能夠?qū)崿F(xiàn)的所有功能，專賣店同樣能夠?qū)崿F(xiàn)，但專賣店的職能卻不能完全通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)，可以說“互聯(lián)網(wǎng)并非完全能夠?qū)Ｙu店化，而專賣店卻能夠完全的互聯(lián)網(wǎng)化”。所以在互聯(lián)網(wǎng)+下，專賣店的職能沒有被代替，也不可能被代替，而是在這種互聯(lián)網(wǎng)思維之下更加強化和突出，以實現(xiàn)線上線下的優(yōu)勢相加，發(fā)揮最大功效。

　　第三，互聯(lián)網(wǎng)+帶動了專賣店的銷售。

　　從實現(xiàn)銷售的實際價值上來看，互聯(lián)網(wǎng)更像是一個傳播平臺。因為無論是第三方電子商務(wù)商城還是各品牌自建直營網(wǎng)站，從實際產(chǎn)生的效益上看，依然集中在銷量之上。如何將這種銷量進行有效的提升，則是專賣店的任務(wù)之一。

　　過去，很多人認(rèn)為線上搶占了線下的銷售份額，事實上也的確有這種現(xiàn)象的發(fā)生。在市場總量既定的情況下，不斷攀升的線上銷售額的確給傳統(tǒng)經(jīng)營渠道帶來不小的壓力。但同時，經(jīng)過最初被電商臺風(fēng)的洗禮之后，我們可以清醒的認(rèn)識到，電商并不能包攬一切和替代一切，它只是作為一種新型的商業(yè)模式或者一個新興的市場，分流了部分產(chǎn)品的銷售，而且從統(tǒng)計上來看，這些通過網(wǎng)絡(luò)銷售出去的產(chǎn)品，單價并不高，也就是說從利潤的角度上來看，對于廠商來講并沒有太大的利潤空間可圖。

　　這樣，我們就可以為平臺下定義，借助互聯(lián)網(wǎng)的速度和成本優(yōu)勢，將其當(dāng)做多元化的傳播平臺，通過這種傳播方式將消費者吸引到實體店，通過面對面的體驗和溝通，促成產(chǎn)品的進一步銷售，例如功能更強大、單價更高的產(chǎn)品，或者配套產(chǎn)品的銷售。因為虛擬和實體相比，絕大多數(shù)的消費者更愿意傾向后者。當(dāng)對方對這種體驗認(rèn)可之后，也可以在專賣店的終端網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)下單購買。

　　所以，這兩種模式并不對立，而是市場多元化大背景下比較突出的兩條線路，這兩條路并存并且各有可操作的空間，而找到兩條線的交集之后，能夠發(fā)揮虛實結(jié)合的最大產(chǎn)出。

　　第四，提升了專賣店的形象。

　　互聯(lián)網(wǎng)+下，傳統(tǒng)專賣店和過去有什么不一樣?我想最突出的就是形象升級，最理想的是讓消費者到店里之后的體驗超過預(yù)期。

　　為此，格蘭仕廚電專賣店專門打造“溫馨的家”和“數(shù)字化專賣店”。以專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化為建店宗旨進行原有門店的全面升級，突出產(chǎn)品和品牌亮點，通過全區(qū)域的覆蓋提高線下體驗的及時性。通過數(shù)字化專賣店G+智慧家居概念，可以滿足消費者對智慧生活的訴求。例如在專賣店可以體驗手機的全程控制，包括通過手機遠(yuǎn)程遙控油煙機的清洗。

　　智能化是互聯(lián)網(wǎng)催生的產(chǎn)物，是家電行業(yè)發(fā)展的趨勢之一，但和互聯(lián)網(wǎng)一樣，智能化同樣比較虛擬，很多消費者對此依然停留在概念階段，讓概念成為現(xiàn)實，專賣店當(dāng)仁不讓。而和過去的門店相比，智能化的展示給專賣店提出了更高的課題，這是以往的門店所不具備的功能，同時這一功能的實現(xiàn)必然意味著專賣店的整體升級，而且這種升級是從內(nèi)而外的。在迎合市場和消費需求的大前提下，專賣店設(shè)置的目的已經(jīng)不僅僅局限于銷售本身，而是為每一名來到店里的消費者提供更有趣的生活體驗和生活方式。跳離出單純的買賣關(guān)系，專賣店變成了一個個性魔方，能夠讓不同個性的消費者找到自己想要的生活方式，而這種產(chǎn)品需求的滿足和生活的改變，不再是未來的一種概念或者想象，而是觸手可及。這才是專賣店的升級方向。

　　問題 正在解決

　　如同一枚硬幣的兩面，發(fā)展必然伴隨著問題，而且任何一種模式的發(fā)展過程其實就是一個不斷出現(xiàn)問題和解決問題的過程，互聯(lián)網(wǎng)+專賣店的過程亦是如此。

　　問題之一，低價沖擊如何克服。

　　可以說，互聯(lián)網(wǎng)的興起伴隨著一波又一波的價格戰(zhàn)，在最初的生長期，低價幾乎成為網(wǎng)絡(luò)銷售的代名詞。時至今日，依然不乏相當(dāng)一部分購買者的網(wǎng)購目的沖低價而來。產(chǎn)品的價格問題是否依然是影響專賣店銷售的桎梏，打消這樣的念頭，代理商才愿意加盟并嘗試這種新興的專賣店系。

　　為此，我們廚電專賣店采取兩種模式，一種是根據(jù)消費者屬性定制產(chǎn)品，二是堅決執(zhí)行線上線下同價，保護和保證商家利益。例如UU品牌專屬線上定制針對更為年輕的用戶群體，根據(jù)產(chǎn)品屬性和目標(biāo)客戶群的消費者能力制定價格。根據(jù)消費屬性定產(chǎn)品，根據(jù)需求定價位是我們的指導(dǎo)原則。對于雙線產(chǎn)品采取差異規(guī)劃，而對于有交集的產(chǎn)品，則保持價位一致。是雙線不沖突、不對立，而又實現(xiàn)相互捆綁，共同提升。

　　問題之二，門店盈虧怎樣平衡。

　　這是經(jīng)營專賣店最突出也是最尖銳的問題。互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢之一就是經(jīng)營成本低，而維系專賣店的房租、人員成本確實是一筆開銷。幫扶代理商實現(xiàn)盈利，實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，在互聯(lián)網(wǎng)專賣店化和專賣店互聯(lián)網(wǎng)化的思維下，我們首先要改變思想。

　　其實，專賣店要想實現(xiàn)盈利需要解決兩個關(guān)鍵性的問題，一是進店率，二是客單價。為此，我們制定針對專賣店的特殊營銷方案。即建立互聯(lián)網(wǎng)平臺將專賣店推出去。

　　過去，互聯(lián)網(wǎng)推廣的是品牌、是產(chǎn)品，現(xiàn)在我們改變思維，主推專賣店實體。這需要我們的商家持續(xù)不斷的做線下活動，同時我們的人員要走出去，不再僅僅是動動手指，發(fā)幾條微博和微信。

　　很多人說電子商務(wù)是一項燒錢的運動，這種說法既對、也不對。對的地方在于，無論線上還是線下，要想推廣，必然需要真金白銀的投入。不對是因為，在多種互聯(lián)網(wǎng)手段下，可以盡量的縮小投入，不再燒錢，這些投入雖然也需要費用支出，但相比在平臺上持續(xù)燒錢引流做互動，顯然還只是小數(shù)目。例如我們將會定制大量贈品，這些贈品均是格蘭仕旗下產(chǎn)品，免費發(fā)放給“入圈”的用戶，通過贈品的發(fā)放組成專屬朋友圈，之后再進行專賣店的展示和推廣，最后進行活動的組織。當(dāng)我們給10個人推活動的時候，可能沒有人會關(guān)注;當(dāng)給100個人推送的時候，可能會有一個人關(guān)注;而當(dāng)我們給1000個有交集和有信任作為基礎(chǔ)的人推送活動時，參與度必然會提升。穩(wěn)步推進，伴隨穩(wěn)步提升。

　　未來 正在靠近

　　在以上的指導(dǎo)核心之下，我們將掀起全國范圍內(nèi)的專賣店重建工作。因為要實現(xiàn)共贏，所以在建店標(biāo)準(zhǔn)上將會提出更為嚴(yán)格的要求，當(dāng)代理商通過審核之后，包括門店的選址、產(chǎn)品線的規(guī)劃、以及各種機型的銷售占比我們都會全程參與。到第一線參與代理商的開店全過程，希望通過廠商通力，持續(xù)提升代理商的核心競爭力，在最初實現(xiàn)盈虧平衡的最理想狀態(tài)，而后在此基礎(chǔ)上穩(wěn)步提升銷售。

　　目前，在現(xiàn)有的區(qū)域中，專賣店已經(jīng)覆蓋了80%的渠道范圍。未來，我們提出了“千店工程”，在三年時間之內(nèi)，實現(xiàn)1000家新型專賣店的建設(shè)目標(biāo)，并將目標(biāo)區(qū)域集中在縣級市場，在城市專賣店網(wǎng)絡(luò)成熟后，重點布局三四級市場，這也是跟隨互聯(lián)網(wǎng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)化的腳步而動。

　　在互聯(lián)網(wǎng)+下推進專賣店的建設(shè)過程，我們對代理商群體提出了與以往不同的標(biāo)準(zhǔn)和要求，即需要代理商具備四種“力”。分別是，經(jīng)歷——需要代理商有家電的從業(yè)經(jīng)歷，具備一定的行業(yè)經(jīng)驗和沉淀，能夠迅速的做出市場反應(yīng)和判斷，對新營銷方式的推廣能夠接受并執(zhí)行;實力——能夠有前期投入的實力和心理準(zhǔn)備;人力——具備推廣執(zhí)行到位的團隊和人員;能力——具備規(guī)范化、專業(yè)化的管理能力。全面衡量代理商的加盟能力，保證專賣店的成功運營。

　　互聯(lián)網(wǎng)思維、平臺化運營、廠商通力合作，是目前實現(xiàn)傳統(tǒng)專賣店轉(zhuǎn)型的一種最好的途徑。