樹品牌大旗 造千萬量級門店

與消費者交心 促成活動百萬大單

綿陽現(xiàn)在經(jīng)濟發(fā)展放緩，消費呈現(xiàn)疲軟。所以消費者不像過去那樣敢大膽的消費。因為經(jīng)濟放緩造成的工作環(huán)境不穩(wěn)，工作環(huán)境比較差，因此消費者手里的錢抓得更緊了。

在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，綿陽的消費市場亟需刺激和盤活。

但實際上，機會依然存在，因為綿陽地區(qū)的消費潛力和市場份額是有的。

田君簡單算過一個樓盤的消費容量。比如自己公司有家門店旁邊的溫莎國際，有5千套現(xiàn)房，一套房子家電投入3萬，那么一共有1.5個億的消費容量。長虹作為本地企業(yè)能拿到20%的份額。那就是3千萬，門店如果能分到五分之一就是600萬，一個50平米的門店，一年能做到600萬就非常不錯。

而君果電器的門店，單場活動的產(chǎn)值在一百萬元左右。

為了刺激消費者，當?shù)丶译娛袌鲎龌顒右埠茴l繁，但是活動促進消費的效果越來越差。實際上，促銷是手段，盤活消費，促進成交才是目的。

君果電器每年會組織四次大型活動，每次活動銷售都在一百多萬，所以單店每年產(chǎn)出銷售額在一千萬左右。

在家電行業(yè)打拼的十幾年時間，田群總結出打造百萬活動的一套有效經(jīng)驗。

首先，君果在建材市場，又是做體驗店的，對門頭、門店、店面產(chǎn)品價格都有一定經(jīng)驗。

體驗店的銷售重點，圍繞給予消費者尊重，體面的感覺。

其次，銷售員對產(chǎn)品的講解要到位。實際上，消費者買東西就是真誠交心，談的投緣，他們不在乎價格，相差一百兩百都可以接受，他們更關注服務態(tài)度，服務到位層面。

另外，門店銷售產(chǎn)品比線上的體驗環(huán)境好很多，服務質(zhì)量也好很多，這些線上購買是體驗不到的。線上購買的人是追求經(jīng)濟實惠，君果店的定位在中高端，門店銷售中高端產(chǎn)品在60%以上。門店銷售的低端機基本都是銷售給一些商務用場所，比如茶樓、工廠。

最大的亮點在于，我們每次活動與其他門店不一樣。

比如，君果的地推人員只要樂于走出去與顧客點對點的溝通、產(chǎn)品講解很透徹，銷售轉換率可以達到60%。

去年，君果新門店開業(yè)，預計400多單，轉換率60%，就是接近300單成交，平均單品成交價在3000以上。產(chǎn)品無論空調(diào)、冰箱、電視、洗衣機，單價均能達到3千以上是很不錯的。是屬于中上層次。

最后，也是最重要的，源于長虹在本地的老品牌優(yōu)勢。

長虹的品牌認知度不僅在四川很高，在華東也很高。

君果的產(chǎn)品物美價廉，3千多的產(chǎn)品性價比非常高。所以長虹產(chǎn)品在顧客心目中認同度很高。

長虹的產(chǎn)品系列很全，囊括了家電所有系列，體驗館里有長虹電視、長虹冰箱、空調(diào)、廚電......君果引導顧客以長虹電視牽頭，配置全套全系列家電產(chǎn)品。所以很多顧客一進店購買就是兩三萬、三四萬的成交額。只要沒有天氣原因的影響，門店每月產(chǎn)值在幾十萬，加上活動助力，基本可以實現(xiàn)百萬銷售額。

門店升級造勢 從品牌競爭中脫穎而出

從去年開始，君果將長虹生活館的搭建作為重頭戲。體驗館面積接近300平米，門頭22米左右，高3米多，在硬裝上非常氣派，給顧客的第一印象很好，非常大氣。軟裝上，體現(xiàn)賓至如歸。體驗館布置了布藝玩偶、鮮花，很有家居感。同時還會給顧客贈送茶水、水果等，讓消費者感覺君果的服務、素質(zhì)是到位的。

3月31日，長虹體驗館正式營業(yè)，在當時天氣暴雨的情況下，銷售也達到了150~200萬。

目前，君果在綿陽開設了三家門店。其中，長虹生活館的門店開在蘇寧旁邊，與門店形成競爭，對門店有了一定影響。所以后來改成君果電器，門頭、燈光很到位。配合木制地板，整體裝修風格非常漂亮，無形中形成與賣場對比，從而提升了消費層次。例如，入夏后。一款單價一萬多的手勢遙控功能的空調(diào)在這個店銷售非常好。

特別是商業(yè)燈光打出來后，到店消費者一般會買六、七千的洗衣機、冰箱，單價一兩千的產(chǎn)品銷售反而有所下降。

只要顧客路過君果的門店，都愿意進來逛一圈，君果的員工歡迎各類型的消費者進店。就連熱天路過了，進來涼快一下的人都歡迎，為對方送扇子、送水，一律好接待。

鑒于此，無論朋友、顧客，都會幫君果義務宣傳，因為所有君果人，做人要到位。這些都是一筆財富，是打造千萬級門店的無形但卻強大的推手。

雖然受經(jīng)濟環(huán)境影響市場不景氣，但是門店改造一定要兩年升級一次，門店改造后，銷售又上升了。

素質(zhì)化管理 員工形象 門店形象 品牌形象 多管齊下

實際上，田君的創(chuàng)業(yè)是從長虹品牌體系內(nèi)停薪留職開始，因為平時注意學習積累，在員工、包括公司的積累上，結合本地和公司、員工實際情況，借鑒他人成功之處，開展素質(zhì)管理。

對外，田君強化終端導購員形象，包括著裝，待人接物，話術等等。終端人員的形象代表門店形象和品牌形象，從某個層面上來講，產(chǎn)品好而銷售人員形象不好，也不行。對內(nèi)，采取制度化和人性化的雙重管理。

例如，設置相互競爭，曬單形式：萬象店賣多少，君果電器賣多少，以門店為公司競賽單元。再將這種形式細化到每個門店的內(nèi)部團隊，進行員工之間的曬單，他們也會不斷相互對比，學習。

人性化管理的內(nèi)容比較寬泛，例如整體銷售上升，所有員工大家一起慶祝。再例如，在公司內(nèi)部一般不公開批評處罰，如果某個員工某件事做的不對，單獨談話依然沒有改善效果，田君每次就在集體集會上采取間接批評，讓員工主動接受并改正。

例如，君果所有的海報都是出自員工之手，一些手工藝品也由一些員工制作并送給消費者，尤其是那些帶兒童到店的顧客。 消費者也從這些點滴的地方看我們的員工素質(zhì)。君果萬象店的銷售非常突出，有很大一部分銷售是靠口碑傳出去的。

素質(zhì)管理從內(nèi)部抓起，才能在外部形成團隊力、品牌力，進而成為千萬量級大店的推動力。