以互聯(lián)網(wǎng)思維打造局部分銷生態(tài)圈

隨著溝通工具的不斷更新?lián)Q代，廠商與客戶溝通的方式發(fā)生了變化，不管電商，還是互聯(lián)網(wǎng)+，還是O2O，都是一種創(chuàng)新模式，其本質(zhì)是基于客戶獲取信息的方式發(fā)生了變化。這些變化從廣義上來講都可以理解為O2O，但實(shí)質(zhì)上就是獲取客戶信息的渠道發(fā)生了變化，從而使得引導(dǎo)客戶購買方式發(fā)生變化之后所發(fā)生的一種新的銷售方式。上海璞康目前運(yùn)營了大約30多個(gè)品牌，公司有600～700名員工，專業(yè)從事代理貿(mào)易十幾年，公司董事長于勇認(rèn)為隨著時(shí)代的變化代理商必須要轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型的方向就是服務(wù)商，且不是服務(wù)于一兩個(gè)品牌，而是基于銷售服務(wù)端的落地執(zhí)行，以互聯(lián)網(wǎng)思維，與上游合作方協(xié)同整合資源，實(shí)現(xiàn)銷售及品牌效力的最大化。

以互聯(lián)網(wǎng)思維做好組織架構(gòu)的調(diào)整。

作為中間的代理商要適應(yīng)變化，最核心的就是組織架構(gòu)上的調(diào)整。傳統(tǒng)的代理商更多時(shí)候是圍著市場(chǎng)部，對(duì)應(yīng)工廠的需求，做一些推廣物料、展臺(tái)。于總認(rèn)為現(xiàn)在則需要將市場(chǎng)部成長為類整合營銷公司的部門，形成研究，策劃，執(zhí)行三位一體的能力體系，相關(guān)能力的建設(shè)是通過對(duì)其他專業(yè)模塊的整合來形成的。如璞康的市場(chǎng)支持部，其中僅針對(duì)產(chǎn)品研究的小組就有三人，這三人本身還兼有電商，電視購物的文案，美工，策劃等職能，除此以外，璞康的市場(chǎng)支持部還設(shè)有地推小組，地推小組由臨促，導(dǎo)購，業(yè)務(wù)三類人群組成，來實(shí)現(xiàn)對(duì)所有策劃方案的實(shí)際落地執(zhí)行。

整個(gè)市場(chǎng)部門通過整合營銷，策劃，文案及落地執(zhí)行，構(gòu)建一套鏈接各專業(yè)模塊小組的統(tǒng)籌及信息機(jī)制，當(dāng)品牌方有銷售服務(wù)需求時(shí)，自上而下，各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)外部資源就可以最優(yōu)最快地得到配置，讓廠家從之前的多點(diǎn)對(duì)接，自行疏通鏈接整合分銷端的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，能讓整個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)，實(shí)施更加地高效，專業(yè)。

企業(yè)在做組織架構(gòu)改造時(shí)，需要關(guān)注兩個(gè)核心關(guān)鍵，第一是模塊職能清晰，第二是信息聯(lián)通高效精準(zhǔn)。這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)做到了，就能基本保證上下游的合作商在整合鏈接過程中，能準(zhǔn)確找到合作的切入口和相關(guān)服務(wù)的輸出端口，于總認(rèn)為用互聯(lián)網(wǎng)思維去改造企業(yè)，就是要做到企業(yè)的各模塊基于一套有效的信息機(jī)制做到內(nèi)外部的萬點(diǎn)相連。例如地推模塊，一般公司中該模塊就是接受策劃指令落地執(zhí)行，璞康的地推小組，其每一個(gè)組員個(gè)人同時(shí)又是一個(gè)分銷執(zhí)行資源的整合小平臺(tái)，他具備基于具體執(zhí)行項(xiàng)目的要求，去整合完成需求所需要的一切內(nèi)外部資源的職能及能力，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行需求出現(xiàn)時(shí)，每一個(gè)組員提供其整合資源中最適合的部分，以此完成整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程的資源最優(yōu)配置。

董事長于勇稱上海璞康的組織改造方向?yàn)轭惏⒚装徒M織結(jié)構(gòu)，公司的組織架構(gòu)除了像阿米巴組織一樣具備強(qiáng)大的復(fù)制，整合能力以外，還引入了項(xiàng)目合作制，所有員工既是獨(dú)立的項(xiàng)目合作人，又能快速的整合成一個(gè)團(tuán)隊(duì)?；凇捌跫s”精神的合作制，被于總稱之為璞康之魂。通過這樣看似松散但具備高效整合能力的組織架構(gòu)調(diào)整后，各獨(dú)立崗位職能定位更加清晰，在整個(gè)體系內(nèi)，每個(gè)個(gè)體的胸口有一個(gè)插口，背部有一排插口。就像USB的插口一樣，是標(biāo)準(zhǔn)化的，任何資源只要插入就可以，每一個(gè)人體都可以成為一個(gè)業(yè)務(wù)或資源導(dǎo)入端口，項(xiàng)目導(dǎo)入以后，所有的資源如倉儲(chǔ)、物流、售后等都可以基于項(xiàng)目需求被調(diào)用組合。如璞康的地推小組僅有18個(gè)人，這18個(gè)人都是執(zhí)行層面的，某一個(gè)項(xiàng)目來了，分被為9人一組的兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，到線下去做小區(qū)的地推執(zhí)行。經(jīng)過組織架構(gòu)改造后，這18個(gè)人可能會(huì)裂變成36個(gè)甚至72個(gè)。因?yàn)槊恳粋€(gè)人的下面都拖掛很多個(gè)體。如某個(gè)人今天負(fù)責(zé)這個(gè)區(qū)，他就可以整合、調(diào)度這個(gè)區(qū)的所有內(nèi)外部資源。

因?yàn)槠髽I(yè)提供的是標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)接口，對(duì)于合作方而言非常的便捷高效，再加上合作過程中有清晰的利益分配，各環(huán)節(jié)的資源合作方也愿意主動(dòng)整合進(jìn)璞康的平臺(tái)組織。上海璞康目前已經(jīng)整合了上海當(dāng)?shù)睾芏嗟碾娚唐脚_(tái)、甚至生鮮客戶、小區(qū)家政、小區(qū)洗衣、阿姨幫、媽媽幫等關(guān)聯(lián)資源，這些資源通過公司平臺(tái)做統(tǒng)一的整合，大多數(shù)都是在十幾年的生意合作中導(dǎo)入的內(nèi)外部資源，在統(tǒng)一平臺(tái)的調(diào)配下，在項(xiàng)目執(zhí)行中協(xié)同配合可以做到高效，精準(zhǔn)。資源整合引入的過程中，對(duì)于公司的每個(gè)個(gè)體來講，因?yàn)檫@件事情完全可以自己做主，所以也更愿意去做。組織架構(gòu)的變化，帶來信息的變化，也帶來參與個(gè)體信心的變化，使得這兩年公司的發(fā)展大大受益。

擁抱互聯(lián)網(wǎng)而不走偏，組織改造的過程中需要關(guān)注及明確自身的核心價(jià)值。無論上游還是下游客戶，最看重的就是看企業(yè)所能提供的價(jià)值。

就像不管華為、蘋果還是三星的充電器，USB端的接口一定是標(biāo)準(zhǔn)的，作為代理商在上游只要讓品牌商插得上，成為別人的內(nèi)容就成功了。而下游不管是阿姨幫，還是媽媽幫，還是家政公司，代理商也能黏得上，讓合作者能實(shí)現(xiàn)低成本合作，高利益回報(bào)，任何合作方都會(huì)愿意合作。團(tuán)隊(duì)還在不斷的研究產(chǎn)品，離消費(fèi)者更近，因此可以為所代理品牌提煉賣點(diǎn)和銷售熱點(diǎn)，這也是展現(xiàn)代理商價(jià)值的一個(gè)很好的方向。

通過關(guān)聯(lián)性做好資源匹配，打造分銷生態(tài)圈。

只要將平臺(tái)上的資源打通，做多品類經(jīng)營，以及跨界經(jīng)營都是很自然的事情，上海璞康運(yùn)營的產(chǎn)品品類已經(jīng)由原有的家電產(chǎn)品延展到家居、汽車用品、母嬰等行業(yè)，公司通過在這些品類上與品牌的合作，逐步構(gòu)建有核心競(jìng)爭力的分銷鏈生態(tài)圈，公司再基于分銷鏈生態(tài)圈幫品牌做運(yùn)營和服務(wù)，以此形成價(jià)值鏈條的共生共存。

從品牌方到中間服務(wù)方，這是一個(gè)B2B的過程，再通過璞康平臺(tái)的整合最終將產(chǎn)品或服務(wù)輸入至客戶，形成了從B端到C端的完整過渡，在整個(gè)過程中上海璞康不僅僅針對(duì)單一品牌方去整合資源，完成從產(chǎn)品到消費(fèi)的過程，公司會(huì)從消費(fèi)者角度整合一系列產(chǎn)品進(jìn)來。舉個(gè)形象的例子，以前做代理時(shí)，是以正向思維來思考問題的，在銷售IH電飯煲時(shí)，只是一味的突出IH電飯煲的特點(diǎn)就是能做出更好吃的米飯。但從消費(fèi)者的角度來講，電飯煲只是食物鏈的一個(gè)工具，且不是唯一的，所以要突出IH的特點(diǎn)，就要去整合更多優(yōu)質(zhì)的大米，以及與大米相關(guān)的東西，找出相應(yīng)的產(chǎn)品來匹配，一句話總結(jié)，未來的銷售服務(wù)不是銷售單一產(chǎn)品，而是圍繞一個(gè)產(chǎn)品組織多個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，向消費(fèi)者提供一整套品質(zhì)生活的服務(wù)。

于總強(qiáng)調(diào)未來的分銷生態(tài)圈更需要基于內(nèi)容，通過O2O的方式來實(shí)現(xiàn)。普通意義上的O2O大家理解的都是線上把人氣吸引過來，線下去實(shí)現(xiàn)銷售，但是目前線上渠道也已經(jīng)發(fā)生變化，用戶在獲取信息渠道上已經(jīng)非常多元化了。目前的京東、天貓是標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，只要會(huì)比價(jià)就可以，這是很硬的一種模式，僅靠京東、天貓的入口去接觸用戶，實(shí)現(xiàn)起來已經(jīng)有一定的難度。于總認(rèn)為，O2O未來的競(jìng)爭力一定是在內(nèi)容和服務(wù)上，當(dāng)代理商有吸引眼球的內(nèi)容時(shí)，才能夠真正吸引用戶。所以代理商要不斷做內(nèi)容，通過各個(gè)領(lǐng)域的合作，全方位解決用戶需求。

為什么代理商認(rèn)為O2O是偽命題，做不了，就是因?yàn)檫\(yùn)營的是小品牌，消費(fèi)者認(rèn)知度不高。如果是大品牌，消費(fèi)者的認(rèn)知度很高，尤其是公司代理的均為一線品牌，在品牌知名度上沒有任何問題，那這時(shí)對(duì)消費(fèi)者來講，如果以更優(yōu)惠的價(jià)格來吸引消費(fèi)者，那是最低層次的競(jìng)爭，需要的是通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品體驗(yàn)帶來不一樣的感受。O2O就是線上獲取用戶，線下來成交，現(xiàn)在將這兩段分開，線上獲取用戶交給品牌商去做，讓品牌商導(dǎo)給代理商。當(dāng)然，這也需要代理商做出內(nèi)容，品牌商才會(huì)愿意導(dǎo)給代理商。所以代理商的線下不能是簡單的售賣，而要更多的基于消費(fèi)體驗(yàn)來完成產(chǎn)品銷售。

上海璞康正在整合一個(gè)專門的社區(qū)平臺(tái)，集美食課堂、美食平臺(tái)、咖啡簡餐等美食內(nèi)容一體，也加了一部分書店功能，希望通過這個(gè)平臺(tái)逐步的接近消費(fèi)者，幫品牌做客戶黏度。大概5月初上線。其中有一個(gè)cook&book廚房屋社區(qū)。上線后針對(duì)IH電飯煲會(huì)用日本、泰國、臺(tái)灣、東北等地的大米做測(cè)試，因?yàn)椴煌貐^(qū)的大米含水量不同，有的適合蒸，有的適合煮，烹飪方式不同，出來的口感也一定不一樣。當(dāng)用這種倒推的思維去做經(jīng)營時(shí)，于總發(fā)現(xiàn)未來不論是說O2O還是其它什么新的概念，代理商轉(zhuǎn)型的成功與否最終還是體現(xiàn)在服務(wù)能力上。因?yàn)楹芏嗥放品秸喜涣四敲炊嗫缃缳Y源。

大平臺(tái)如京東、阿里的O2O依靠大的資本優(yōu)勢(shì)以及大戰(zhàn)略模式來推動(dòng)，而由代理商來做這種開放性平臺(tái)的模式，不能每個(gè)模塊都去組建團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟菢拥耐顿Y很大，組織架構(gòu)也很沉重。代理商只要基于區(qū)域市場(chǎng)做好內(nèi)容，做好大平臺(tái)所做不了的具體的落地的內(nèi)容，從消費(fèi)者的角度營造最舒適的消費(fèi)體驗(yàn)，圍繞核心產(chǎn)品，沉下心思將各環(huán)節(jié)資源做篩選整合，提供好信息接口，聯(lián)通一系列關(guān)聯(lián)資源，基于消費(fèi)者構(gòu)造出一個(gè)局部的分銷鏈生態(tài)圈。通過這個(gè)生態(tài)圈把一些能夠被本區(qū)域內(nèi)代理商所吸引的資源，能夠連接的客戶黏上，對(duì)代理商來講，已經(jīng)足以支撐代理商的生存發(fā)展及在未來的競(jìng)爭力。

人文機(jī)制是第一大核心，第二大核心是內(nèi)容。

因?yàn)槊恳粋€(gè)業(yè)務(wù)模塊都可以通過平臺(tái)得以配置資源，快速運(yùn)作，企業(yè)只需要組建核心的整合品牌和客戶的組織架構(gòu)就可以了。所以代理商要根據(jù)彼此所拋出的資源情況，如固定資源，可置換資源，靈活整合，甚至也可以嫁接到別人的平臺(tái)，因?yàn)榇砩套约罕旧碇皇枪?yīng)鏈條中的一環(huán)，所以于總認(rèn)為在資源整合過程中合作模式可以是非常多元化的。上海璞康內(nèi)部有專門的產(chǎn)品研究小組，所以可以很好的通過關(guān)聯(lián)性資源來嵌入產(chǎn)品。例如當(dāng)家政或其他進(jìn)戶服務(wù)資源鏈接進(jìn)公司平臺(tái)時(shí)，那么公司的產(chǎn)品研究小組就會(huì)基于資源特性，將公司目前代理的科沃斯清潔電器等清潔類產(chǎn)品關(guān)聯(lián)至服務(wù)銷售過程中。

代理商貴在用所有的資源給平臺(tái)做一個(gè)支撐，從線上構(gòu)建出一個(gè)獲取用戶的信息通道，在線下配套這個(gè)信息通道去做執(zhí)行，代理商做O2O的落地上，這方面的內(nèi)容最為重要。近兩年，社會(huì)上也涌現(xiàn)出了各種各樣的模式，大家也都在嘗試。于總的公司現(xiàn)在也在做入戶免費(fèi)保潔的預(yù)約工作，由兩個(gè)人上門用掃地機(jī)器人、擦窗機(jī)幫助用戶清潔，再用一個(gè)塑料袋，把垃圾全倒進(jìn)去，這種現(xiàn)場(chǎng)式的體驗(yàn)，比在賣場(chǎng)向用戶解釋一百遍都有效。目前公司整合了一些家政公司的阿姨一起做這個(gè)事情，一方面有效地降低了人力成本，更重要的是使得公司掃地機(jī)器人這一新項(xiàng)目的利潤從以前一個(gè)月3000元的銷售額，增加到現(xiàn)在一個(gè)月6萬元的銷售額。效果很明顯。

場(chǎng)景營銷、會(huì)議營銷、服務(wù)營銷，各種各樣的模式可謂百花齊放，歸根結(jié)底就是來了一個(gè)用戶，應(yīng)該用什么樣的方式讓用戶實(shí)現(xiàn)成交，成交之后還可以通過什么樣的方式黏住這個(gè)用戶，形成持續(xù)深度消費(fèi)挖掘。以前做O2O，就是做一個(gè)線上平臺(tái)的客戶導(dǎo)入，然后在門店里聯(lián)動(dòng)起來，讓用戶走進(jìn)門店，實(shí)現(xiàn)銷售，這只是最初級(jí)、最簡單的方式。于總認(rèn)為在當(dāng)前獲取用戶通路百花齊放的情況下，從用戶個(gè)體需求出發(fā)，只要打造適合用戶的方式，就是模式。對(duì)于做中間的代理環(huán)節(jié)來講，要思考兩端，一是在線上如何利用各種各樣的平臺(tái)，二是在執(zhí)行時(shí)，要營造出用戶樂意接受的方式。這其實(shí)是所有銷售環(huán)節(jié)都需要不斷思考的問題。

于總強(qiáng)調(diào)研究用戶需求，要細(xì)化到從用戶的小區(qū)、年齡、戶型等具體信息，分析其對(duì)什么感興趣，最終站在用戶的場(chǎng)景中去銷售產(chǎn)品或服務(wù)，而不是讓用戶從自己的場(chǎng)景中走出來，這樣就很容易被一些其它渠道攔客。代理商要學(xué)會(huì)通過模擬化、場(chǎng)景化的實(shí)驗(yàn)，看哪種方式最能吸引用戶，來尋找用戶的場(chǎng)景。舉個(gè)例子：以前做小區(qū)推廣，企業(yè)常常去與物業(yè)聯(lián)合做推廣促銷，甚至建立一個(gè)小區(qū)群去營銷，但現(xiàn)在是業(yè)主自己建立群，并在群里自發(fā)的針對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行討論，已經(jīng)將選購的信息攔截在廠商進(jìn)小區(qū)推廣之前，這個(gè)業(yè)主群就是用戶的場(chǎng)景。所以，作為廠商，此時(shí)就要馬上調(diào)整策略，要切入這些業(yè)主群，從里邊拉出一兩個(gè)業(yè)主做分銷商，把利益關(guān)系和結(jié)構(gòu)談清楚，再導(dǎo)進(jìn)公司的人，在溝通過程中提供品牌的專業(yè)數(shù)據(jù)資源，如要圖片，兩分鐘之內(nèi)就可以發(fā)出來。同時(shí)在產(chǎn)品推廣過程中，廠商要整合多方資源，為用戶提供良好的產(chǎn)品使用場(chǎng)景參考，以促進(jìn)產(chǎn)品的銷售，如針對(duì)小區(qū)的戶型，于總的公司整合專業(yè)的櫥柜和設(shè)計(jì)公司，可以馬上提供幾種不同風(fēng)格的櫥柜，設(shè)置場(chǎng)景給業(yè)主參考，讓業(yè)主在自己的生活場(chǎng)景中通過感受產(chǎn)品的使用場(chǎng)景最終形成消費(fèi)。

以上所有提到的模式及方式，有一個(gè)共同的核心點(diǎn)，就是內(nèi)容，這些內(nèi)容是基于對(duì)用戶的研究，提供的可以讓消費(fèi)者感興趣，并最終形成生活消費(fèi)的內(nèi)容。

從合伙人機(jī)制開始，于總的公司內(nèi)部就實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理，對(duì)任何一個(gè)模塊，用公司內(nèi)部的工具，可以很快的測(cè)算出來盈虧平衡線，每一個(gè)模式也會(huì)做投入產(chǎn)出比分析。不斷的嘗試各種模式后，發(fā)現(xiàn)以開放的心態(tài)去多元化合作帶來的效果較好。于總認(rèn)為企業(yè)的原則就是以人為核心，而不是以模式為核心。企業(yè)應(yīng)該為每個(gè)人提供一個(gè)舞臺(tái)，以人為個(gè)體的成功機(jī)率相對(duì)較大，每個(gè)個(gè)體成功了，企業(yè)自然也是生意長虹。

最后于總總結(jié)代理商只要從思想深處，用互聯(lián)網(wǎng)的思維去改造自身組織架構(gòu)，從代理商向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，利用自身在分銷前端的優(yōu)勢(shì)，基于用戶需求構(gòu)造局部的分銷生態(tài)圈，將自己打造成分銷鏈條中最優(yōu)質(zhì)最重要的一環(huán)，就一定可以在這個(gè)時(shí)代取得很好的發(fā)展。