用差異化策略 沖出生態(tài)圈

疫情確實(shí)對人的生活產(chǎn)生了影響。比如，大家宅在家里，一是愛烹飪，二是愛清潔。因此，廚房電器、生活電器和個人護(hù)理類的產(chǎn)品都受到了關(guān)注。未來一段時間內(nèi)，清潔電器的發(fā)展肯定是向上發(fā)展。

大多數(shù)人對于清潔都是從個人衛(wèi)生到環(huán)境衛(wèi)生，所以，首先購買的是個人護(hù)理類產(chǎn)品和護(hù)膚品，也包括衛(wèi)浴空間的清潔，熱水器、馬桶蓋、洗衣機(jī)等銷售量會增長。

消費(fèi)升級推動清潔電器細(xì)分品類的發(fā)展

中國人有日常擦地的生活習(xí)慣。通過觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，其實(shí)家庭中大多數(shù)的家居用品都做過升級，從電視，洗衣機(jī)，冰箱等電器產(chǎn)品，到家具裝修，但是大多數(shù)家庭擦地的方式幾乎都沒有做電器化升級。而傳統(tǒng)的產(chǎn)品與現(xiàn)代化的家居環(huán)境顯然很不匹配。例如，一個豪華的大客廳使用丑陋的布拖把。

中國的清潔電器市場中，金字塔的頂端是戴森，然后是行業(yè)的頭部品牌，抓的是大趨勢，是消費(fèi)的主流，但卻很難進(jìn)入一個細(xì)分的領(lǐng)域，因?yàn)榇笃放频撵`活度不夠，而細(xì)分市場，需要的是市場的靈活。

以科沃斯為代表的品牌，其實(shí)就是切入到了掃地機(jī)器人這個清潔電器的細(xì)分市場。這說明，小企業(yè)的機(jī)會一定是在品類的細(xì)分市場里，然后做成一個大行業(yè)發(fā)展。同樣是吸塵器的小狗，起步早，互聯(lián)網(wǎng)基因強(qiáng)，但是小狗近年來增長乏力，被競品超越，上市審核沒有通過，問題在于過于注重營銷。

擦地機(jī)作為一個擁有獨(dú)立功能，滿足細(xì)分需求的產(chǎn)品，未來就存在很大機(jī)會。灑哇地咔正是看到了電動擦地機(jī)這個細(xì)分產(chǎn)品的市場前景。當(dāng)然，擦地機(jī)的功能還有需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，例如，大多數(shù)人不愿意手洗擦布，這也是個產(chǎn)品痛點(diǎn)。這個痛點(diǎn)被解決之后，這個細(xì)分市場會持續(xù)放大。因?yàn)楹芏嘞M(fèi)者的訴求很簡單，就是擦地。

疫情讓消費(fèi)往后延遲了，但總的來講清潔電器行業(yè)會通過產(chǎn)品和技術(shù)的支撐，讓消費(fèi)越來越細(xì)分，即品牌用什么樣的產(chǎn)品滿足用戶的痛點(diǎn)。通過分析我們認(rèn)為，中國不但有消費(fèi)升級，同時伴隨消費(fèi)升級，就是細(xì)分市場，滿足不同消費(fèi)者的需求。

疫情對于市場的影響主要在幾個方面。首先，消費(fèi)力的影響。幾乎所有的用戶群體，未來一段時間內(nèi)收入會受影響，消費(fèi)也必定會受到影響。尤其是可替代性強(qiáng)的產(chǎn)品，不是必需品的品類。收入減少了，可換可不換的產(chǎn)品就不換了，可花可不花的錢就不花了。

從消費(fèi)升級的角度看，清潔電器肯定是有市場的。霧霾的產(chǎn)生，讓空氣凈化器火爆了幾年。也就是說，很多產(chǎn)品是需要一個外部環(huán)境變化推進(jìn)的契機(jī)。

差異化策略能否助力企業(yè)沖出生態(tài)圈

灑哇地咔是小米生態(tài)鏈企業(yè)之一。客觀地看，米家生態(tài)鏈可以解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)期的生存問題。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到銷售，每個端口每個鏈條都會被米家生態(tài)鏈賦能。但是，長期看，小米生態(tài)鏈企業(yè)在米家體系內(nèi)普遍存在發(fā)展難的問題。

專業(yè)人士認(rèn)為，小米生態(tài)鏈企業(yè)的出路是做自有品牌，但做品牌首先就遇到產(chǎn)品定價(jià)問題。

當(dāng)然，這里面有一個特例，那就是石頭。最初掃地機(jī)器人市場競爭不是非常充分，線上基本是一家獨(dú)大?？吹绞袌鰴C(jī)會，小米直接將價(jià)格定在1299元的價(jià)位，而頭部品牌則將價(jià)位定在1699元。此刻，石頭做了產(chǎn)品升級，一方面石頭瞄準(zhǔn)的是米家群體里的中高消費(fèi)群，同時，產(chǎn)品力更強(qiáng)，配置更高，產(chǎn)品的體驗(yàn)更好，價(jià)格定在了2499元。另一方面，掃地機(jī)器人頭部品牌的優(yōu)勢主要在天貓平臺，石頭則差異化地進(jìn)入京東平臺，得到了京東的大力扶植，使得石頭掃地機(jī)器人很快突破10億元的銷售規(guī)模。

石頭的案例說明，米家生態(tài)鏈企業(yè)要做獨(dú)立品牌必須有兩個套路，一方面產(chǎn)品要走差異化，另一方面價(jià)格要往上走。因?yàn)樯鷳B(tài)鏈企業(yè)做獨(dú)立品牌的成本和費(fèi)用，用米家這套系統(tǒng)肯定行不通的。另一家成功的品牌是云米。云米的成功很大程度上取決于創(chuàng)始人的美的出身，有大量的供應(yīng)鏈資源，采取了全屋家電多品類作戰(zhàn)的方式，銷售規(guī)模很快就突破了瓶頸。

目前看家電企業(yè)中，只有石頭和云米兩家企業(yè)沖出了米家生態(tài)鏈。對于成熟的品類，大多數(shù)家電類生態(tài)鏈企業(yè)都很尷尬，產(chǎn)品價(jià)格定高了，肯定賣不動，因?yàn)槌墒炱奉惱锩?，幾乎每個品類都有至少三四個元老級品牌在參與中高端的競爭。

同時，消費(fèi)者也給米家生態(tài)鏈品牌打上了標(biāo)簽，米家生態(tài)鏈的產(chǎn)品就是不能賣高價(jià)。這個標(biāo)簽一旦打在品牌身上，米家企業(yè)的產(chǎn)品永遠(yuǎn)都是低價(jià)，性價(jià)比高。所以，現(xiàn)在很多生態(tài)鏈企業(yè)都在想去掉米家生態(tài)鏈的標(biāo)簽。

即便是已經(jīng)上市的石頭，其產(chǎn)品創(chuàng)新能力和性價(jià)比也被行業(yè)所質(zhì)疑，但石頭仍在強(qiáng)化自己獨(dú)立的品牌意識。云米等生態(tài)鏈企業(yè)在建立了獨(dú)立品牌，或者有了新的業(yè)務(wù)拓展成功之后，也都在開始淡化或者退出生態(tài)鏈。

因此，從某種意義上看，米家生態(tài)鏈就是小米的供應(yīng)鏈。生態(tài)鏈企業(yè)與小米的合作幾乎跟ODM的模式一樣，小米參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)，然后包銷多少產(chǎn)能，生態(tài)鏈企業(yè)賺取研發(fā)和制造的費(fèi)用。因此，小米在最初找行業(yè)的頭部品牌合作都被拒絕，就是因?yàn)殡p方的合作是代工的模式。

在米家生態(tài)鏈里，灑哇地咔與其他企業(yè)存在差異，灑哇地咔是先做自己的品牌，然后再去跟米家合作的，有一定的主動權(quán)。

米家生態(tài)鏈能夠保持活躍的另一個重要因素，是因?yàn)榧译娖髽I(yè)人才更新?lián)Q代的需要。因?yàn)榧译娖髽I(yè)在過去的十幾年中，培養(yǎng)了大量的技術(shù)人才，設(shè)計(jì)人才，營銷人才。這些人才脫離原有品牌想自己創(chuàng)業(yè)的時候，被小米的生態(tài)鏈吸收了。

很多有大品牌經(jīng)歷的70后，80后，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)時首先肯定要有平臺背景的支持，因?yàn)榇笃脚_可以先解決很多問題，這些問題解決之后再去找投資人進(jìn)來，發(fā)展就更加順利。

小米給家電行業(yè)的另一個啟發(fā)是產(chǎn)品功能的減法。小米在做產(chǎn)品的時候用互聯(lián)網(wǎng)思維，中心化思想，通過大數(shù)據(jù)分析，突出強(qiáng)化核心，把該舍的東西舍棄，該放大的功能放大。突出最實(shí)用的功能。例如，小米空氣凈化器就是大功率，大風(fēng)量，互聯(lián)網(wǎng)監(jiān)測，沒有其他更多的附加功能。

小米沒有營銷費(fèi)用。目前品牌企業(yè)最大的成本是營銷費(fèi)用，使得小米節(jié)省的營銷費(fèi)用至少在20~30個點(diǎn)。

作為生態(tài)鏈企業(yè)，記者認(rèn)為，第一步還是先要做好生態(tài)鏈內(nèi)的事情，先活下來。

小米生態(tài)鏈企業(yè)的品牌策略，首先在與B端合作的時候，用好小米生態(tài)鏈這個名片。在跟經(jīng)銷商談合作，小米生態(tài)鏈企業(yè)的標(biāo)簽，代表著一個產(chǎn)品水準(zhǔn)。但是在C端要品牌化，就要盡量避免這個標(biāo)簽，跟消費(fèi)者交流的時候，要去小米生態(tài)鏈化。這是生態(tài)鏈企業(yè)的一個策略。

從商務(wù)策略上看，要專業(yè)的人做專業(yè)的事情。在線上，要把天貓、京東兩個平臺，把自主品牌的事情做好。例如，與優(yōu)質(zhì)的運(yùn)營公司，策劃公司合作。

無論是品牌策略還是商務(wù)策略，企業(yè)要承擔(dān)的關(guān)鍵還是產(chǎn)品載體。除了與米家合作的產(chǎn)品，自有品牌的產(chǎn)品不單單是價(jià)格拔高就能被市場認(rèn)可，更關(guān)鍵的是在功能上和用戶體驗(yàn)上要真正與米家的產(chǎn)品差異化，要把核心的優(yōu)勢體現(xiàn)出來。

作為生態(tài)鏈企業(yè)，要經(jīng)得起誘惑。最好的技術(shù)，最好的產(chǎn)品一定是先去做自有品牌，市場打不開，再跟小米去談供應(yīng)鏈合作。如果把最好的產(chǎn)品全部放給生態(tài)鏈，那么就培植不出自有品牌，只能是代工企業(yè)。很多米家生態(tài)鏈企業(yè)發(fā)展不起來的原因就是把自己當(dāng)作小米的ODM，研發(fā)出一個新產(chǎn)品就趕緊找小米合作，一面還希望用自有品牌加價(jià)30%銷售，這肯定行不通的。

生態(tài)鏈企業(yè)的競爭策略要學(xué)習(xí)石頭的做法。那就是在小米產(chǎn)品的價(jià)格段，自有品牌不要去碰，這既是在跟自己競爭，也是在跟小米競爭，必定沒有結(jié)果。這個價(jià)格段交給小米，把小米當(dāng)成兄弟品牌一樣，價(jià)格戰(zhàn)的事情也交給小米。以擦地機(jī)為例，首先將399~599元的價(jià)位段競爭交給小米，盡可能放大小米的功能和話語權(quán)，讓小米去競爭，這個市場讓小米去收割。自有品牌主打599~999元的市場，要跟小米錯位，產(chǎn)品錯位，價(jià)格帶錯位，核心是消費(fèi)群的錯位。

當(dāng)然，自有品牌的價(jià)格也不能一下子拔得很高，因?yàn)橄M(fèi)者會做一個比較，你的產(chǎn)品功能，產(chǎn)品力能不能承載高價(jià)格。產(chǎn)品的溢價(jià)，是靠什么來承載的。

產(chǎn)品上市前給自己一個買自有品牌，而不買小米的理由，說服自己之后，才能說服消費(fèi)者。自有品牌如果與小米做渠道差異化，這個渠道有多大，也要看團(tuán)隊(duì)的運(yùn)營水平。因?yàn)檫@個渠道里同樣有其他的競爭者， 采用小米的策略，也有傳統(tǒng)的策略。

所以說，小米生態(tài)鏈企業(yè)最終要通過更多的差異化競爭策略做足功夫，才能走出代工的被動角色。從產(chǎn)品、價(jià)格段、商業(yè)模式到品牌策略，否則就只能在生態(tài)鏈圈里為小米做事情。

一個企業(yè)，產(chǎn)品力才是競爭的核心，也是經(jīng)營本質(zhì)的回歸。米家生態(tài)鏈的企業(yè)很多是階段性的創(chuàng)新，但卻不能持續(xù)。

產(chǎn)品的迭代，一定是通過企業(yè)研發(fā)的投入，能不能跟上市場的發(fā)展，這是一個關(guān)鍵，也是決定品牌運(yùn)營質(zhì)量的一個條件。無論是方案公司還是外腦。無論是購買技術(shù)，還是自己研發(fā)，都需要相應(yīng)的實(shí)力。而品牌的產(chǎn)品力要通過營銷獲得產(chǎn)出，這都是相輔相成的。無論何時，企業(yè)的核心技術(shù)都要承載不斷變化的市場競爭，滿足競爭的需要。新的核心技術(shù)能否在原有的基礎(chǔ)上很好迭代，保證品牌的競爭力不下滑，這對生態(tài)鏈企業(yè)也是一個挑戰(zhàn)。