服務的核心是人

對于家電行業(yè)來講，服務話題的核心始終圍繞“人”而展開，而行業(yè)最關心的話題集中在服務人員的培養(yǎng)和管理上，更直接的說法是如何能夠留住人、留住優(yōu)秀的人，其中最核心的兩方面，第一是樹立主動服務、服務產品、服務銷售的意識。不僅在消費層面培養(yǎng)和推廣，更重要的是在企業(yè)內部扭轉服務免費、服務人員收入偏低的現狀；第二個要點是建立更合理的薪酬制度，引導服務人員形成銷售理念，完成銷售行為，提高自身薪酬標準。

可以說，從意識到行動，到實效，才能夠解決服務的核心問題。

建立培訓機制

培訓是任何環(huán)節(jié)的一項必須任務，但對于服務來講，尤其重要。

培訓的第一課就是樹立企業(yè)內部的培訓體制。杭州中坤電器代理國內外各大知名安裝類家電品牌，尤其是在上馬了新風項目之后，對服務尤其倚重。中坤電器董事長鄭洪鑫表示，服務培訓首先要解決人員定位問題，制定標準，幫助服務技師樹立和改善社會地位，同時通過培訓對服務技師進行星級和職稱的評選，承認服務價值、承認服務人員價值。

相對于從意識層面樹立服務價值之外，北京羽隆萬源總經理李連文介紹，其成立了單獨的服務公司，并且從公司內部選拔負責人，該負責人肩負一定的盈利任務，時間為2~3年，如果沒有實現服務公司獨立運作并盈利，將在內部進行篩選，這種淘汰機制的設立完全從公司角度出發(fā)，保證職業(yè)經理人和服務人員都能夠積極參與，將服務打造成盈利板塊。

服務的培訓圍繞專業(yè)、系統(tǒng)展開，例如首先需要具備從業(yè)資格證，家電產品多與燃氣、電力、水路相關，這類工作需要有專業(yè)的技能培訓，這是基本條件，也是必須條件。

其次，培訓要系統(tǒng)化，標準化、考核化，而實際上，系統(tǒng)化已經包含了標準化和考核化。服務培訓是一項系統(tǒng)工程，既包括產品作業(yè)能力，同時也包括服務軟實力，即服務態(tài)度和服務精神，這些可以通過后期的回訪以及用戶評價機制進行完善。而在服務系統(tǒng)培訓中，最重要的是培養(yǎng)服務人員的銷售意識，通過此進而改善服務人員的薪酬待遇問題，最大化發(fā)揮服務人員的能動性和積極性。

李總給服務公司的人員算過一筆賬，以北京市場為例，一名普通的服務技師收入在5000~8000不等，如果僅僅從事安裝，這部分收入在4000~5000之間，在北京這可以說是偏低收入。加上維修業(yè)務，旺季總收入能夠達到10000元左右。但是如果將銷售業(yè)務引入到服務中，一名優(yōu)秀的服務技師月收入在20000元左右，即安裝+維修+銷售，組成一名服務技師的全部收入總和。由偏低到高收入，是留住優(yōu)秀服務技師的最有效手段，同時也是企業(yè)人力資源不斷提高的有效途徑。

所以，服務技能+產品銷售，成為培訓的主基調，尤其是引導服務人員的銷售意識和銷售技巧，成為共識。

硬指標管理

2017年，經營某韓系品牌的宋總遭遇前所未有的沖擊，庫存將近1000臺洗衣機難以銷出。除了產品本身的壓貨資金，大家電對庫存資源的占用也很大。為了盡快清庫存，公司采取全員參與銷售的辦法，通過各種途徑實現銷售，其中方式之一是通過朋友圈進行擴散。

最初，公司員工在自己朋友圈推廣的人員僅限于銷售人員，辦公室行政以及服務人員的積極性并不高。為了緩解這種局面，宋總下了“死命令、硬考核”。一方面，全體員工必須每天發(fā)朋友圈，每天發(fā)三遍，不發(fā)扣部分獎金。當然，前提是每天的推送文字以及產品圖片公司統(tǒng)一編輯，全員發(fā)標準通稿；另一方面是“軟獎勵”，獎勵分三輪：第一輪，發(fā)朋友圈的員工給予紅包獎勵；第二輪，銷售成功的發(fā)紅包獎勵；第三輪，銷售獎勵之外再發(fā)紅包樹立典型。這其中還設置了額外紅包基金，發(fā)給那些轉發(fā)并曬圖的消費用戶。

與發(fā)朋友圈推廣同期進行的，是培訓的持續(xù)和推進。自從下了“硬指標”，部分員工由最初的抵抗到后期的積極配合，轉變的不僅僅是意識，更多的是激發(fā)了公司全員上下的銷售積極性。兩個月后，近千臺產品全部銷售完畢，其中有超過一半以上是通過朋友圈的推送完成。

宋總說，很多時候員工保守固有心態(tài)，依然認為各司其職，但經過非常時期的鍛煉，一部分人的銷售意識和銷售潛能被激發(fā)出來。

銷售意識的扭轉，需要兩方面的保證，除了物質激勵之外，適當時候采取強壓政策，在短期內可以實現并看到效益。但同時，這是“非常時期”的“非常手段”，加上后期的培訓，假以時日，全員參與銷售或將是公司發(fā)展的下一個階段目標。

定任務+銷售提成

在考慮服務技師的收入整體提升上，濮陽黑天鵝家電連鎖賣場總經理王艷華介紹，黑天鵝采取的是“定任務+提成”的方法。

年底，黑天鵝召開年度工作會議，商討2018年的戰(zhàn)略規(guī)劃，爭取今年在銷售上實現遞增30%的任務目標。如何完成？其中針對銷售規(guī)模再擴大推出“增加員工收入”與“制定全員銷售任務”并行的指標。每完成30萬的銷售任務，每個月就可以得到兩個點的提成，每名員工每月增加600元的銷售提成。針對售后人員，專門制定提成計劃，例如針對今年主推的激光影院套系產品，每銷售一套的提成能夠達到2800元。

王總解釋，相對于專門的銷售人員，售后人員能夠與用戶更好的產生互動，這種因為互動產生的信任非常有利于后續(xù)銷售，相比賣場專職導購，售后人員在銷售上有著天然優(yōu)勢，配合合理的獎勵政策和培訓引導，能夠在銷售、并且銷售大單成套產品上成功的機會更高，但要注意把握，價格管控要到位，不能夠亂價。無論是終端銷售人員還是服務人員，一定要嚴控價格，以避免造成內部“搶單”或者“飛單”的矛盾。

另外，在主推產品上，黑天鵝也制定了相應的策略，除了類似于家庭影院這種高價位的套系產品之外，主推買斷機型。

今年，黑天鵝加大了與品牌廠家的合作力度，尤其在買斷機和定制機的合作上。由于在三個月內擁有買斷機的壟斷銷售權，這樣一方面具有產品優(yōu)勢，一方面可以在本區(qū)域市場取得定價權，相對來講在市場上占據了較大的主動權。在針對全員培訓上，也反復強調主推買斷機、定制機這一點。有了好的市場定價權，加上提成的豐厚將調動員工的積極性。

由于過去直銷人員的工資由廠家定、廠家發(fā)放，賣場一味的給直銷人員下任務，定指標，貫徹執(zhí)行的并不到位，今年黑天鵝拿出銷售獎勵，除了廠家發(fā)放工資之外，賣場也會給予直銷人員大力度的獎勵政策。這些政策的主導方向一是客單價較高單品、二是套系銷售產品、三是買斷機、定制機的主推。

過去，銷售的任務集中在銷售崗位，今年，整個黑天鵝的服務系人員也被納入承擔銷售任務的行列。黑天鵝的售后人員100多名，物流人員200多人，這300名人員被納入銷售體系之后，每人完成30萬的銷售任務，全年就是千萬的銷售額。同時，賣場全員的收入水漲船高，不失為一種“雙贏”。尤其在針對服務人員待遇提升上，除了參與銷售獲得的提成獎勵之外，銷售的增加同時也增加了服務工作量。基本工資+銷售提成+增加獎勵，服務人員的薪酬待遇問題得到了一定的緩解。

網格化推進服務管理

杭州中坤電器在服務探索上一直沒有停止，多年在區(qū)域市場的深耕，讓中坤電器在杭州本土市場形成了自身的品牌效應。

服務和銷售相關聯，中坤電器也正在嘗試，并在這個過程中形成了自己的一套服務管理，中坤董事長鄭洪鑫介紹，這種服務管理實際上也是將銷售囊括進來，讓服務的外延更為豐富，但在呈現形式上表現出更為精細的“網格化管理”。

所謂“網格化管理”，即以社區(qū)為單位，派駐專門的服務人員負責，公司內部由10~20名服務人員專門進行幾個社區(qū)的固定服務，根據社區(qū)用戶基數和服務工作量，基本上每個社區(qū)派駐1~3人。這些服務人員為該社區(qū)提供“專職服務”。

經過培訓之后的社區(qū)服務人員，其特征是具有多品類的維修技能，不僅局限在廚電產品，還包括空調、洗衣機、冰箱等，服務的內容更為多元，滿足該社區(qū)用戶的不同需求。

派駐的服務人員有一項很重要的任務，就是扭轉過去的被動服務，而轉為主動上門，例如提供免費檢測、維修。由于長時間和社區(qū)用戶打交道，彼此之間已經形成信任。形成信任之后，很容易取得社區(qū)家電專門服務項目，配合后期公司制定的統(tǒng)一收費標準和人員管理。這種做法實際上是讓每個社區(qū)成為一個小型服務站，進而組成公司的服務網絡。鄭總強調，服務的意義和價值已經超越了服務本身，更重要的是服務后面的銷售市場。

常駐社區(qū)，一方面能夠保證服務人員的穩(wěn)定性，提高用戶滿意度。同時，也能夠加強與用戶粘性。由服務用戶過渡到經營用戶。

既然是經營用戶，實際上依然是與銷售掛鉤。除了標準化的收費服務項目、即服務產品是收入來源之一外，由服務衍生而來的其他產品銷售也成為服務人員的收入之一。例如中坤電器目前經營的新風系統(tǒng)項目，通過網格化服務管理進社區(qū)，通過持續(xù)服務從而連接用戶，是一條重要的銷售途徑。

網格化的服務管理除了能夠推進相關聯產品的銷售之外，將服務單元縮小，既便于更細致深入的服務用戶，同時也便于對服務人員的管理，強化服務管理，從而細化服務內涵和外延。

實際上，這種網格化的服務管理模式，已經將服務轉型為產出單位進行了質的轉變，將服務變成營銷和銷售的重要工具。只是相比大戰(zhàn)略，網格化管理更加強調人員的穩(wěn)定性、用戶的信任度以及二者之間的粘性。在貼近用戶、深度挖潛個體用戶的市場上，先行一步。