導(dǎo)購員與技術(shù)的分離 ——專賣店管理新模式探討

　　大賣場是顧客自助式服務(wù)，自己選貨自己去結(jié)賬，導(dǎo)購員的服務(wù)不是那么重要。而專賣店，則是導(dǎo)購員全程陪同服務(wù)，簡單點說，專賣店的生意成交，是靠導(dǎo)購員做出來的。

　　作為導(dǎo)購員，之所以能把這單業(yè)務(wù)做成，主要是靠自己的職業(yè)技術(shù)，理論上來說，技術(shù)水平越高，業(yè)績也就會越高，導(dǎo)購員自己的收入也就越高，從這個角度來說，作為導(dǎo)購員，應(yīng)該主動學(xué)習(xí)提升相關(guān)的職業(yè)技術(shù)，這對自己及所在門店都是有益的。

　　老板們也知道這個道理，所以對導(dǎo)購員的職業(yè)技術(shù)還是很關(guān)心的，在招聘時，肯定會很關(guān)注導(dǎo)購員的前期技術(shù)學(xué)習(xí)和積累情況，還會以此來核算導(dǎo)購員的等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，在導(dǎo)購員入職后，也會給大家安排各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會?？偠灾?，老板是希望導(dǎo)購員通過加強學(xué)習(xí)，掌握更多的職業(yè)技術(shù)，并且有效的運用在工作上，從而提升業(yè)績，實現(xiàn)門店和導(dǎo)購員個人的雙豐收。實現(xiàn)學(xué)習(xí)提升與業(yè)績發(fā)展之間的正面良性循環(huán)。

　　若單是從理論角度來看，這個模式并沒有問題，但是在實際運行中卻不是這么簡單的，因為在傳統(tǒng)的員工培訓(xùn)模式中，是將員工與技術(shù)整合在一起的，強調(diào)的是員工學(xué)習(xí)和掌握到了那些技術(shù)，也就是這些技術(shù)是積存在員工自己的腦袋里的，這種情況使老板對員工腦袋里的技術(shù)內(nèi)容缺乏足夠的結(jié)構(gòu)劃分和內(nèi)容量化，這就會帶來幾個問題：

　　1、各個崗位的員工究竟應(yīng)該掌握那些職業(yè)技術(shù)?

　　2、各類職業(yè)技術(shù)之間的關(guān)系結(jié)構(gòu)是怎么樣的?

　　3、每類技術(shù)究竟包括那些內(nèi)容點?

　　4、如何來量化每個員工的實際掌握程度?

　　5、如何來確保員工對技術(shù)學(xué)習(xí)的進度?

　　6、如何來衡量員工對所學(xué)技術(shù)的運用率?

　　7、員工的業(yè)績不佳時，究竟是所學(xué)技術(shù)本身沒有效用?還是員工壓根就沒有用?

　　通俗點來說，就是員工究竟該學(xué)什么?學(xué)的怎么樣?用的怎么樣?這些情況沒有辦法量化，反正就是不斷在學(xué)習(xí)，老板也一直在學(xué)習(xí)上進行投入，但很難量化學(xué)習(xí)的產(chǎn)出，有些老板看不到明確的學(xué)習(xí)收益，必然是要減少對員工學(xué)習(xí)的投入，這又會導(dǎo)致員工的學(xué)習(xí)效能難以提升，陷入新的惡性循環(huán)。再者，如果老板要發(fā)展，要開更多的新店，僅僅靠當(dāng)前這些員工是不夠的，完全靠傳統(tǒng)的培訓(xùn)學(xué)習(xí)或是穿幫帶模式來教新員工的方法也跟不上發(fā)展的需要，同時，對員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)工作也需要耗費大量的時間。

　　那么，怎么來解決這個問題?這就需要我們突破傳統(tǒng)的思維模式，打破員工與技術(shù)整合在一起的傳統(tǒng)模式，而是把員工與職業(yè)技術(shù)進行分離，員工是員工，技術(shù)是技術(shù)。

　　對于員工，總體上降低要求，諸如：

　　1、員工只要具備基本的閱讀理解能力;

　　2、員工只要具備基本的執(zhí)行能力就好，按照標(biāo)定方案和流程執(zhí)行即可;

　　3、原則上不指望員工的主觀能動性和主動學(xué)習(xí)能力;

　　4、也不指望員工的創(chuàng)新能力，能照章使用當(dāng)前的既定技術(shù)方案即可;

　　5、不再指望員工能在自己的腦袋里積存多少技術(shù)方案。

　　而在技術(shù)方面，則要加大投入，并且形成一定的體系，諸如：

　　1、設(shè)定各類崗位的技術(shù)結(jié)構(gòu)圖。

　　2、每個崗位所對應(yīng)的各類技術(shù)，具備對應(yīng)的分主題技術(shù)手冊。

　　3、每個技術(shù)手冊的內(nèi)容應(yīng)足夠細化，并使用圖文并茂的形式講述清楚，闡述清楚所有的流程與標(biāo)準(zhǔn)，告知相關(guān)背景和價值意義，并說明相關(guān)的操作要點，相關(guān)事故的預(yù)防和解決辦法，能配上案例的盡量增加案例說明，便于員工的理解吸收。實現(xiàn)新進員工只要按圖索驥也能基本執(zhí)行。

　　4、為了強化員工的實際落地效果，防止出現(xiàn)學(xué)習(xí)的技術(shù)與使用的技術(shù)之間出現(xiàn)偏差，可增加銷售工具的運用，技術(shù)方案在每個人的思維理解中都存在差異，而統(tǒng)一配發(fā)的實物銷售工具是固定的，在避免導(dǎo)購員出現(xiàn)理解偏差的同時，也能避免單一的說教式銷售，盡可能的進行工具化銷售。

　　總而言之，老板對職業(yè)技術(shù)要單獨進行投入，這個投入不是投在員工身上，而是投入在這個技術(shù)手冊的編撰和銷售工具的研發(fā)上，今后，無論是員工的學(xué)習(xí)，還是老員工帶崗新員工，都得要以既定的崗位技術(shù)結(jié)構(gòu)為框架，以各類技術(shù)手冊為準(zhǔn)則，這樣的好處：

　　1、清晰量化所有崗位的職業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)，迅速讓每個員工清晰直觀的看到自己究竟需要掌握那些技術(shù)。

　　2、可以將學(xué)習(xí)過程進行全程量化，直接看到每個員工正在學(xué)習(xí)什么，學(xué)習(xí)到了什么程度。

　　3、在有明確技術(shù)說明的前提下，學(xué)習(xí)速度將會快很多，并且還可以實現(xiàn)崗前培訓(xùn)，大大節(jié)約門店的員工培訓(xùn)成本，并為未來生意擴展的大量員工復(fù)制培訓(xùn)打下基礎(chǔ)。

　　4、對于員工來說，相關(guān)的技術(shù)不再是模糊的概念，而是具體而細致的方法說明，使用時照單執(zhí)行即可。

　　5、老板考核員工也就簡單多了，在員工業(yè)績較差時，可以從量化角度來分析員工是否依照既定技術(shù)方案在執(zhí)行(可將現(xiàn)場監(jiān)控錄像和溝通錄音作為分析依據(jù))，若員工已經(jīng)按照既定技術(shù)方案來執(zhí)行，仍然沒有效果，那就是外部客觀原因或是技術(shù)方案本身的原因，與員工無關(guān)，若是員工壓根就沒按照既定技術(shù)要求執(zhí)行，那就是員工自身的責(zé)任了，或者說是工作態(tài)度問題了。

　　6、若是員工自身較為積極，在既定技術(shù)方案的基礎(chǔ)上，能夠主動的進行深入延展和創(chuàng)新，這當(dāng)然要給予鼓勵，并將員工所提報并驗證過的有效技術(shù)方案，填充到現(xiàn)有的技術(shù)方案庫中。

　　7、長此以往，店里就等于在積累一個越來越豐富的技術(shù)方案庫，這個技術(shù)方案庫的技術(shù)總?cè)萘浚梢愿采w絕大多數(shù)營業(yè)問題，并有大量的技術(shù)方案可以直接提升導(dǎo)購員的工作效率，更為關(guān)鍵的是，這些技術(shù)方案并不是分散的存放在員工的腦袋里，而是集中掌握在老板手里，不會因為員工離職而流失的。

　　總而言之，這個模式就是把員工和技術(shù)分開，不指望員工帶著技術(shù)來入職，也不指望員工在工作中能自行學(xué)習(xí)提升。而是把員工需要使用到的技術(shù)方案都白紙黑字的寫出來，讓員工按圖索驥，照單執(zhí)行，若有空缺，進行填補，若當(dāng)前技術(shù)方案的使用效果不佳，再來深入研究更新。