各家支招 突破服務(wù)難點(diǎn)

　　向部隊(duì)學(xué)習(xí)管理服務(wù)工人

　　北京博信達(dá)總經(jīng)理周克非認(rèn)為，在服務(wù)管理中，外包公司的管理是一個(gè)難點(diǎn)，尤其是工人不好管。而博信達(dá)在最初也是采取外包服務(wù)的方式，但是服務(wù)公司追求短期利益的愿望非常強(qiáng)，所以公司在市場經(jīng)營活動中變化時(shí)，外包的服務(wù)公司往往不愿意配合。所以，博信達(dá)從2003年開始整合服務(wù)。服務(wù)工人的素質(zhì)相對是比較差的，如何把低素質(zhì)的人訓(xùn)練出來，博信達(dá)在這方面的經(jīng)驗(yàn)是向部隊(duì)學(xué)習(xí)。新兵入營都有新兵連，訓(xùn)練就是立正稍息等基本動作。作為現(xiàn)代化戰(zhàn)爭需要立正稍息嗎?這其實(shí)訓(xùn)練的是士兵的習(xí)慣。新兵連有農(nóng)民、有學(xué)生……來源很復(fù)雜，但是也能訓(xùn)練得一致。所以博信達(dá)公司在新員工入職培訓(xùn)時(shí)首先是要把服務(wù)的目標(biāo)提煉出來，把服務(wù)環(huán)節(jié)劃分進(jìn)行量化管理。在管理方面，人盯人不容易，一定要跟蹤工人的工作過程和工作動作。

　　部門獨(dú)立核算 讓服務(wù)自負(fù)盈虧廣西桂友的副總經(jīng)理隋麗萍在介紹他們的服務(wù)時(shí)說，桂友公司在公司內(nèi)部實(shí)行市場化操作，部門之間實(shí)行內(nèi)部交易，其中更包括服務(wù)部門。

　　以儲運(yùn)部門為例，過去是由公司安排發(fā)貨儲運(yùn)部門再去送貨，一方面經(jīng)常出現(xiàn)因?yàn)樗拓洸患皶r(shí)造成商場退貨影響銷售，造成銷售部門對儲運(yùn)部門有諸多投訴的現(xiàn)象;另一方面，銷售部門單日銷售很好，只顧賣貨不考慮儲運(yùn)部門的送貨能力，造成儲運(yùn)部門對銷售部門的投訴。但是，自從實(shí)行部門內(nèi)部交易以后，這種投訴減少了。因?yàn)閮\(yùn)部門的送貨到位率是由銷售部門來評定，儲運(yùn)部門每送一臺貨都核算出了標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，每臺產(chǎn)品都有送貨的價(jià)格。月末，儲運(yùn)部門會把所有運(yùn)輸商品的相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)送給各相關(guān)部門，由銷售區(qū)域的經(jīng)理確認(rèn)本區(qū)域的商品運(yùn)輸是否到位，是否同意把運(yùn)輸款項(xiàng)結(jié)算給儲運(yùn)部門。

　　例如，維修部門維修一臺小家電，對內(nèi)部結(jié)算是9元/臺，整月維修部門沒有被投訴的話，所有維修費(fèi)用才能全部結(jié)算給維修部門，并且每臺還有1元的質(zhì)保金，當(dāng)月完成后三月才返回給維修部門。

　　這種內(nèi)部交易、獨(dú)立核算的制度讓桂友公司的服務(wù)質(zhì)量迅速提升。目前，公司在南寧市的售后基本能做到零投訴。而出現(xiàn)內(nèi)部投訴則是邀請相關(guān)部門坐在一起開會，把這個(gè)問題解決掉。同時(shí)做出會議備忘、解決方案、形成條約等等。同時(shí)，倡導(dǎo)要讓銷售部門的人了解服務(wù)的工作，也要讓他們參與服務(wù)工作、甚至去上門做服務(wù)，讓他們?nèi)ジ惺埽瑥呐杂^者的角度提出意見：服務(wù)該如何改進(jìn)。每個(gè)季度公司各部門都有溝通會，改善各個(gè)部門中積存的服務(wù)的問題，以保證有速度有質(zhì)量的開展銷售工作。

　　一級城市是第三方服務(wù)，但是這第三方服務(wù)是要納入桂友公司管理體系的，把他們當(dāng)作公司的部門，參與公司的會議、活動等等。而這種第三方服務(wù)同一個(gè)區(qū)域內(nèi)會有好幾家相互競爭，做得好的桂友公司有獎勵(lì)，做得不好是有負(fù)考核。而三四級市場的服務(wù)則是誰賣誰負(fù)責(zé)，桂友公司同樣把他們納入公司的管理體系。如果安裝維修出現(xiàn)問題，投訴到桂友公司，會對經(jīng)銷商進(jìn)行處罰，結(jié)算時(shí)的服務(wù)費(fèi)用就會比較低。

　　桂友公司的口號是“正視商業(yè)人格，用結(jié)果換取報(bào)酬”。所以他們的服務(wù)員工都清楚自己身上的職責(zé)，也明確認(rèn)真做好服務(wù)所能獲得的回報(bào)。

　　服務(wù)給小品類產(chǎn)品帶來更多市場寧波沐趣多電器有限公司馬文宏認(rèn)為，即熱式產(chǎn)品的代理商是在夾縫的夾縫中生存。

　　一個(gè)產(chǎn)品在市場上好不好，服務(wù)是最關(guān)鍵的。只要服務(wù)做好了，再難的產(chǎn)品也會有空間。寧波沐趣多公司從2002年開始做即熱式電熱水器，那時(shí)候消費(fèi)者對儲水式電熱水器的功率都有疑問，更別說比儲水式電熱水器的功率更大的即熱式電熱水器。因此，在與消費(fèi)者溝通時(shí)，就要把售前的服務(wù)工作做好。如協(xié)助處理供電的問題，拉線問題，這么多年馬總也慢慢摸索出一套管理體系，簡單來說就是把服務(wù)質(zhì)量和月底的獎金掛鉤。但是服務(wù)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，考核只是落實(shí)到一個(gè)人，那么有的地方會不太合理。特別是即熱式電熱水器有很多售前工作需要做，很可能是A做售前的工作如為消費(fèi)者家不布線，B去安裝。所以有一些需要配合的服務(wù)工作是存在服務(wù)人員的交叉利益的。這些地方需要特別處理好。

　　另外，就是要和消費(fèi)者及時(shí)溝通，這是提高滿意度的一個(gè)手段。所以在對用戶服務(wù)前，要提前溝通預(yù)約服務(wù)以及了解客戶的情況。

　　只靠賣產(chǎn)品的時(shí)代肯定會過去。今后，代理商不能只賣產(chǎn)品，也要賣服務(wù)。盡管是在銷售一個(gè)小品類的產(chǎn)品，但是做好了服務(wù)也可以讓代理商擁有更多的市場。

　　(責(zé)編 朱禹韜)