扭轉(zhuǎn)觀念 代理商也能做好服務(wù)

　　目前在家電行業(yè)，許多代理商都是身兼銷售和服務(wù)的雙重職能。可以說，服務(wù)跟不上，勢(shì)必會(huì)給代理商帶來銷售難以提升的嚴(yán)重困境。很顯然，在這種背景下，只是簡(jiǎn)單地一買一賣，賺取中間差價(jià)的代理商，已經(jīng)不能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要。因此，很多代理商都開始適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整和改變，開始越來越注重服務(wù)。

　　然而就目前而言，服務(wù)做得比較好、比較系統(tǒng)的仍然是一些大型的代理商，尤其是安裝類電器的代理商，相對(duì)來說，更多的中小型代理商都不愿意主動(dòng)投入去做服務(wù)，他們認(rèn)為做服務(wù)是賠錢的生意。在這種指導(dǎo)思想下，只是在被動(dòng)地做服務(wù)，服務(wù)肯定做不好。

　　做不好服務(wù)有原因

　　現(xiàn)在大家知道服務(wù)是很能創(chuàng)造價(jià)值的，最直接地就是做好服務(wù)能夠帶動(dòng)銷售，擴(kuò)大規(guī)模，使得代理商形成服務(wù)特色，服務(wù)品牌和口碑。雖然這個(gè)認(rèn)識(shí)是有，但是能夠真正把服務(wù)做好的代理商卻不多。

　　究其主要原因，一是對(duì)服務(wù)的價(jià)值理解的過于片面，太偏重于服務(wù)和銷售的關(guān)系，不重視服務(wù)對(duì)于自己品牌的長(zhǎng)期建設(shè)有好處;第二個(gè)原因是在做服務(wù)的過程中，一旦遇到難題就退縮，對(duì)于服務(wù)的難度理解不到位，而實(shí)際上服務(wù)業(yè)務(wù)的管理難度其實(shí)是很大的;還有一個(gè)因素就是確實(shí)在實(shí)踐當(dāng)中，沒有找到一套系統(tǒng)化的服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，特別是小型代理商出身，這方面經(jīng)驗(yàn)不足，因?yàn)樵瓉碜鰻I(yíng)銷的，真正把服務(wù)當(dāng)成一個(gè)專門的業(yè)務(wù)去管理，恐怕還是有一些局限。

　　也正是由于前幾個(gè)問題的存在，代理商找不到一個(gè)解決服務(wù)成本和費(fèi)用的辦法。

　　做好服務(wù)有價(jià)值

　　其實(shí)服務(wù)做好了是很有價(jià)值的。為什么這么說呢?

　　首先，由于當(dāng)前整體的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣，銷售不看好，實(shí)際上在這個(gè)時(shí)候，代理商恰恰是有精力理順內(nèi)部管理，逐漸打好服務(wù)管理的基礎(chǔ)。其次，服務(wù)做好確實(shí)能夠形成差異化特色，即便是從狹隘的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度來看，代理商把服務(wù)做好了，下級(jí)客戶滿意了，消費(fèi)者也滿意了，你在區(qū)域市場(chǎng)的口碑就建立起來了，這樣你在當(dāng)?shù)鼐陀衅放苾r(jià)值了，公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的后勁就有了，最終才能憑借差異化特色立足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，因?yàn)檫@種差異化的經(jīng)營(yíng)特色不會(huì)被模仿和競(jìng)爭(zhēng)。最后，服務(wù)業(yè)務(wù)其實(shí)對(duì)管理要求很高，涉及到多個(gè)鏈條和環(huán)節(jié)，需要各個(gè)部門緊密合作，服務(wù)做好了，對(duì)于代理商團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)能力的提升很有幫助。

　　做好服務(wù)有思路

　　要把服務(wù)做好，除了要在思想認(rèn)識(shí)上，明確服務(wù)的重要性，具體操作上還是應(yīng)該從大處著眼，小處著手。

　　首先對(duì)服務(wù)的難度、復(fù)雜性要有足夠的認(rèn)識(shí)，做好服務(wù)的確有困難，不要輕視。其次是要找到服務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)特色和管理特色。服務(wù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)復(fù)雜，協(xié)同人群多，看得見，摸不著，標(biāo)準(zhǔn)化難。第三要逐漸的理順服務(wù)職責(zé)和流程。好的服務(wù)管理一定是職責(zé)清晰，協(xié)作流程清晰，管理細(xì)致的，管不細(xì)就做不好。服務(wù)對(duì)于體系化要求很高，即便是小型的代理商企業(yè)做服務(wù)環(huán)節(jié)也非常多，因?yàn)榉?wù)需要和銷售結(jié)合，和物流結(jié)合，和技術(shù)結(jié)合，和財(cái)務(wù)結(jié)合等等。公司內(nèi)部和外部都有復(fù)雜的管理，不用標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，是做不好的。必須逐級(jí)分解，并形成體系。最后就是要確定服務(wù)的目標(biāo)，不設(shè)定目標(biāo)沒有辦法考核，這個(gè)目標(biāo)主要就是顧客和客戶對(duì)服務(wù)的滿意度，滿意度由速度，態(tài)度、誠(chéng)信度等要素構(gòu)成。最后，做好服務(wù)在考核方面也要適當(dāng)?shù)睾徒?jīng)營(yíng)、銷售分開，不要對(duì)銷售的依賴過于緊密，如果太緊密，沒有專門、獨(dú)立的考核是難以做好的。

　　服務(wù)做好難，難就難在由惡性循環(huán)向良性循環(huán)過渡。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中往往就是惡性循環(huán)，錢越少越摳服務(wù)，縮減服務(wù)投入，一縮減投入服務(wù)就做不好，服務(wù)做不好，口碑上不來，銷售必然受影響。對(duì)待服務(wù)費(fèi)用的認(rèn)識(shí)，指導(dǎo)思想應(yīng)該是羊毛出在羊身上，服務(wù)費(fèi)用實(shí)際上前期有投入，后期通過不斷地提高供價(jià)，銷售單價(jià)、毛利提升，銷售規(guī)模擴(kuò)大來解決。同時(shí)代理商還要看到，服務(wù)做好了，又是一份耕耘一份收獲，對(duì)于代理商企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展是非常有利的。