太原三友電器成立于1984年，是山西省知名的家電零售企業(yè)，年銷售規(guī)模在7億元左右，在太原市內占有一定的的市場份額。雖然說企業(yè)規(guī)模在不斷擴大，但我們對于自身毛利和利潤的結果滿意度很差。2007年為了解決這一問題，與大友時代軟件公司合作，引進了財神軟件，對管理手段進行更新。使用軟件系統(tǒng)以后，從我們自身來講，感受到最大的差異的就是：以前公司從高層到基層，我們天天在找流程，做流程，但卻發(fā)現流程總是在變?，F在雖然我們也在改流程，做流程的調整，但已經有了一個主線，轉繞著系統(tǒng)去做流程，而以前我們一直是圍繞著各部門去做流程，因此，很多事情也是不得要領。在有了好的管理工具以后，我們可以做更加細致的工作，在市場中做出自己的特色來。

　　管理細化調整好產品結構

　　對于零售企業(yè)來講，無論是提升市場占有率還是提升產品銷售的毛利率，其實質就是每一個產品的細化管理，哪一個商家將產品的細化管理做到位了，那么毛利也就產生了。在這方面，我們首先是對合同的細化管理，將采購的合同分為不同的種類，制定不同的點位。在與廠家簽訂合同時，采購人員按照相關部門已經制定好的計劃，跟哪些廠家簽哪類的合同就可以很清楚。這樣在具體操作中，首先自己心中對大盤是清楚的，我做這多大的銷量，最終的利潤結果大概會是多少。在細化合同的基礎上，2008年我們將重點對產品進行細化管理，要細化到每個品牌，每年、每月、每周，只有細化管理到這種程度才可以提升毛利。

　　可以說所有的廠家都是嫌貧愛富的，對于零售賣場來講，如果低端產品銷量占比大，在與供應商談條件時，可能他的手中也有資源，但可談的余地肯定不會大。如果你的產品結構整體都是趨于高端，越是往高端方向發(fā)展，那么從廠家那里可挖掘的空間才會越大。三友電器在太原市場運營了24年，一直都是以中高端產品銷售為主，這也是長久以來可以在市場中保持一定份額的關鍵因素所在。

　　贈品創(chuàng)新實現競爭差異化

　　越是促銷日趨雷同化的時候就越需要創(chuàng)新，在這方面，我們通過充分挖掘自身資源優(yōu)勢，取得了不錯的市場反響。三友電器除家電零售業(yè)務以外，還有禮品產業(yè)，2008年1月，我們嘗試把禮品產業(yè)中的一個品類盆栽鮮花引進作為家電贈品。將盆栽鮮花設計成500元、300、200元、100元不等的套餐，在活動期間，消費者在三友電器購買不同金額的電器產品，即可獲贈不同價位段的盆栽鮮花套餐。為了達到更好的展示效果，我們還專門制作了花轎，用于擺放展示。這一促銷贈品的推出，對競爭對手來講，絕對是高成本投入的贈品，并且模仿性不強，因這些鮮花套餐的市場售價最低都在2000元以上，還必須有專人種植養(yǎng)護。但對于我們來講，成本并不高，因為是我們自己的產業(yè)。因此這次贈品促銷無論是氣氛還是氣勢上在市場中都勝出一籌，既賺人氣又賺銷量。此次嘗試的成攻，也開闊了我們的思路，當促銷手段無法與對手形成明顯的差異時，我們可以通過贈品的創(chuàng)新去跟競爭對手形成差異化。

　　內外兼修降低費用

　　現在家電行業(yè)普遍面臨的困境都是利潤提升不了但費用卻在提高，我們的管理人員也是從多方研究降低費用的方法。對于零售商來講，降低費用的主線還是來源與營采部門，要讓他們與廠家爭取更多的政策支持。2007年我們也是嘗試著在電費方面稍加控制，與供應商談了一些費用，全年度節(jié)約的費用就達到200萬元。這也給了我們一個提示，雖然我們不能夠向企業(yè)硬性攤派各種費用，但也應盡量想出辦法去跟廠家談一些支持，在平衡投入與產出之后，其實有些費用廠家還是愿意買單的。

　　但與廠家談資源支持的前提條件一定是你能夠為他帶來更多的收益，這就必須從自身管理上要產出，增強我們的銷售能力。在這方面我們需要建立一套科學的激勵機制，充分挖掘內部員工的積極性。對于企業(yè)來講，我們不怕給員工發(fā)工資，企業(yè)有了效益，也應該給員工多發(fā)工資。但發(fā)出去的錢合理不合理，經濟不經濟，能不能產生效益是關鍵。這就要求企業(yè)要把績效做得準確。其實績效管理這些年我們一直在做，但市場變化比較快，需要我們用最科學的方式，辦科學的事情，這樣才能與市場的發(fā)展相吻合。