服務(wù)如何創(chuàng)造價值

整體行業(yè)在以用戶為中心轉(zhuǎn)型加速的過程中，無論是產(chǎn)品力、營銷力，亦或是零售力的升級，其背后都離不開服務(wù)力的支撐。對于服務(wù)如何創(chuàng)造價值，更是服務(wù)行業(yè)討論多年的一道難解論題。

筆者就職于威能中國，從事服務(wù)行業(yè)有十多年之久，對德國威能的服務(wù)理念非常認(rèn)可。德國威能創(chuàng)立于1874 年，是歐洲領(lǐng)先的供熱、生活熱水、通風(fēng)及空調(diào)設(shè)備制造商。目前，威能集團(tuán)旗下?lián)碛邪舜髧H品牌，在中國市場，被行業(yè)所熟知的是威能和博途兩大品牌。在威能全球13000多名員工中，有4200人是服務(wù)團(tuán)隊(duì)。2018財年，德國威能集團(tuán)的總營收為25億歐元，而服務(wù)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)就達(dá)到5億歐元，折合人民幣近40億元。在中國市場，威能的售后服務(wù)事業(yè)部也是贏利部門。

因?yàn)?，威能做到了在服?wù)發(fā)展成熟的不同階段中，通過研究各階段上的價值體現(xiàn)，從而找到與合作伙伴，與消費(fèi)者和品牌之間的共贏點(diǎn)，讓服務(wù)創(chuàng)造更多的價值。

服務(wù)所處階段不同的共贏訴求差異明顯。

從服務(wù)行業(yè)的發(fā)展歷程來看，筆者認(rèn)為可分為三大階段：

第一階段是服務(wù)的初級階段，服務(wù)部門所承擔(dān)的是義務(wù)履行者的角色。當(dāng)企業(yè)推出一個新品類或是創(chuàng)建品牌，有自己的產(chǎn)品之后，基于法律的要求，做了交付就要有服務(wù)的保障，這是最低限度的服務(wù)要求。在此階段，服務(wù)是極端被動的，是不得不做的一個行業(yè)。企業(yè)要想賣產(chǎn)品，不管人數(shù)多少，都必須要配備服務(wù)人員。此時的服務(wù)人員就如同足球隊(duì)中的替補(bǔ)隊(duì)員角色。主觀認(rèn)為是可有可無的，但編制上又必須要有這樣的角色，以防萬一。在這個階段上的價值實(shí)現(xiàn)，僅是三包等基本法律義務(wù)上的保障履行。

進(jìn)入第二個階段，是服務(wù)業(yè)相對成熟的階段。隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸有了全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，有了自己的服務(wù)中心，有了配件管理等，售后服務(wù)體系的組織建制逐漸健全，慢慢發(fā)展為比較優(yōu)秀的售后服務(wù)提供者，能夠?yàn)槠放铺峁┓?wù)的保障。

這此階段，服務(wù)的使命是穩(wěn)定及時的售后質(zhì)保。

對于用戶來講，為什么選擇甲品牌而不選乙品牌？企業(yè)需要讓用戶認(rèn)為買甲品牌比較放心，因?yàn)檫@個品牌有質(zhì)保，買了以后出現(xiàn)問題能夠盡快的解決，這是用戶的感受。所以，在這個階段服務(wù)是有價值的，服務(wù)人員通過努力服務(wù)，能夠讓用戶相信這個品牌是可靠的，是讓用戶滿意的。而基于用戶滿意之上就創(chuàng)造了良好口碑，用戶認(rèn)為品牌是靠譜的。

所以，個人認(rèn)為，在此時間階段，品牌商與服務(wù)商及消費(fèi)者能夠找到的一個共贏點(diǎn)就是讓用戶無后顧之憂。

對用戶來講，買了這個品牌不需要再為售后服務(wù)的事情而操心，可能是產(chǎn)品質(zhì)量好，不會發(fā)生故障，或是有了故障之后也能夠很好的解決，這是用戶認(rèn)為的價值。

作為合作伙伴，價值體現(xiàn)在可以放心銷售這個品牌的產(chǎn)品，不用為售后服務(wù)而操心，為用戶口碑而操心，某種意義上還能夠?qū)︿N售有助力作用。

對品牌方而言，不用再為售后的事情過多花費(fèi)精力。

但在這一階段，還有一個容易被遺漏的價值，就是對產(chǎn)品品質(zhì)的改善價值。對此，筆者有兩個觀點(diǎn)：

第一，售后服務(wù)的極致是沒有服務(wù)，這是品質(zhì)理念的達(dá)成。通過服務(wù)去不斷的改善產(chǎn)品質(zhì)量，最終達(dá)到的極致是產(chǎn)品沒有任何的質(zhì)量問題。這似乎會意味著服務(wù)人員沒有工作可干了，因?yàn)闆]有服務(wù)的需求。

但這恰恰是第二價值，也是很容易被大家遺漏的一個服務(wù)價值，智能化的品質(zhì)價值。這一點(diǎn)從德國工業(yè)4.0在具體工作中對服務(wù)質(zhì)量的改善中可以有很明顯體現(xiàn)。他們通過智能化品控機(jī)制對服務(wù)質(zhì)量的改善中所傳遞的理念是通過智能化的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，可以能夠?qū)崟r、快速的把在任何一個最終用戶面前遇到的質(zhì)量問題反饋給生產(chǎn)線，反饋給設(shè)計(jì)部門，這些都不需要人來參與，全部是智能化自動聯(lián)動。做到了真正把售后服務(wù)在用戶面前收集到的質(zhì)量改善方案，真正落實(shí)到整個供應(yīng)鏈或生產(chǎn)鏈中去。

此時，服務(wù)也發(fā)展至第三個階段，這會是一個分水嶺。當(dāng)售后服務(wù)保障已經(jīng)做到很好的情況下，想再進(jìn)一步發(fā)展就會遇到瓶頸。因?yàn)?，在企業(yè)中，服務(wù)永遠(yuǎn)是一個成本中心，多招服務(wù)人員需要花錢，建更大的呼叫中心需要投資。此種狀態(tài)下做售后保障的時候，主導(dǎo)的關(guān)鍵詞一直都是“被動”兩個字，致力于解決的是被動的問題。

所以，當(dāng)這些問題被更好的解決之后，做到極致的服務(wù)是沒有服務(wù)的階段時，服務(wù)該如何去轉(zhuǎn)型？筆者認(rèn)為，應(yīng)該將“被動”轉(zhuǎn)到“主動”也就是從“售后”到“服務(wù)”的轉(zhuǎn)變。

從“被動”到“主動”服務(wù)產(chǎn)品化塑造成為必然。

在從“售后”至“服務(wù)”轉(zhuǎn)換中有兩層含義。第一層含義是服務(wù)的范圍會發(fā)生變化。提到售后，就是銷售完之后的安裝、維修，保修、修理等，這些全是被動的。因?yàn)殇N售之后才有安裝，出現(xiàn)故障之后才有保修，保修期外出故障才有保外修復(fù)，這些都是被動的。但是，如果我們提供的是全產(chǎn)品生命周期的服務(wù)，尤其是把售后服務(wù)的概念移至售前的時候，就能夠產(chǎn)生更多的價值延展可能。

比如，服務(wù)定義為售后保障時，永遠(yuǎn)是用戶給品牌報修，品牌間拼的是誰能更快地解決用戶的故障。但變成主動時，在機(jī)器還沒有壞的時候，就要去給用戶做一些保養(yǎng)，做一些前期的預(yù)防。無論是對用戶，還是合作伙伴亦或是品牌方，誰都不希望有故障產(chǎn)生，基于這一理念，就會有更多服務(wù)產(chǎn)品衍生出來。

第二層含義是指主觀意識。當(dāng)主觀意識是“被動”時，永遠(yuǎn)是等著用戶來聯(lián)系我。而在“主動”為顧客服務(wù)的意識下，我們會把這一次主動服務(wù)變成廣告，會與公司市場部門產(chǎn)生一些火花和碰撞，把投資售后作為的廣告，每一次上門都是一次廣告。因?yàn)椋覀儓?jiān)信，用戶的口碑首先是來自于用戶的滿意，用戶主動說好會讓用戶的口碑再一次升級，會變成用戶的重復(fù)購買和向朋友推薦。

相信，在不同的行業(yè)，用戶重復(fù)購買和推薦都是銷售中極重要的一環(huán)，只不過不同行業(yè)復(fù)購比例不同。我們認(rèn)為，在提升復(fù)購率及推薦率上，售后服務(wù)或是服務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠起到非常重要的作用。如果將第三個階段的服務(wù)概括為全產(chǎn)品生命周期服務(wù)，主動服務(wù)等于廣告，口碑等于用戶的再次購買或推薦購買，服務(wù)就能夠轉(zhuǎn)換為財務(wù)收入和利潤貢獻(xiàn)。

因此，在此階段能夠找到的共贏點(diǎn)是消費(fèi)者信任并且推薦。個人認(rèn)為，當(dāng)服務(wù)到達(dá)此階段以后，服務(wù)應(yīng)該產(chǎn)品化，只有當(dāng)服務(wù)產(chǎn)品化以后，不管是內(nèi)部核算還是從顧客處收取，才會真正將服務(wù)當(dāng)為精品去打造。

如果還是認(rèn)為服務(wù)是成本，企業(yè)的發(fā)力點(diǎn)在怎么樣去降低成本，或提高成本的利用率。但如果把服務(wù)作為產(chǎn)品來看，首先可以讓服務(wù)更多的介入至銷售前端，其次在售后環(huán)節(jié)中會有一個良好的產(chǎn)品形象。誰都知道，如果想賣出一個產(chǎn)品，所想的就是怎么樣讓用戶相信它，認(rèn)為它值，否則用戶不會購買。

但客觀來講，服務(wù)從成本中心到利潤中心對品牌是很大的挑戰(zhàn)，怎么真正做好轉(zhuǎn)化更是一個重要課題。

首先，如何平衡收入和服務(wù)的關(guān)系。如果服務(wù)是成本中心，是花錢的部門，花錢的團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)能夠贏利，能夠創(chuàng)收的時候，很多人就會有想法。

比如，一線服務(wù)人員認(rèn)為自己是服務(wù)人員，是修產(chǎn)品的，為什么要創(chuàng)造利潤，很可能就會出現(xiàn)經(jīng)常在3.15晚會上被曝光一些問題，在維修過程中通過一些不當(dāng)?shù)氖侄?，讓用戶多掏錢，這種情況實(shí)質(zhì)就是在被動服務(wù)中不健康的創(chuàng)收。

但我們所期待的是主動服務(wù)中創(chuàng)收，比如說，為用戶提供延保服務(wù)，某種意義上就是屬于主動服務(wù)創(chuàng)收的范疇，在用戶還沒有產(chǎn)生故障的情況下，能夠讓用戶相信我們的服務(wù)，并且認(rèn)為值。當(dāng)然，做到這一點(diǎn)非常難，但當(dāng)我們真正做到的時候，局面就打開了。

所以，平衡收入與服務(wù)兩者并不是矛盾的，需要找到一個平衡點(diǎn)，形成相互促進(jìn)，威能也一直在推動這樣去做。我們堅(jiān)信，良好的服務(wù)首先是獲得用戶的信任，相信我們的服務(wù)品質(zhì)，相信我們的服務(wù)產(chǎn)品是值得的，接下來才會持續(xù)購買我們的服務(wù)產(chǎn)品，才會有更多持續(xù)的服務(wù)收益。

破局致勝的關(guān)鍵點(diǎn)在于讓服務(wù)成為方案的提供者。

筆者認(rèn)為，在當(dāng)前的市場競爭狀況下，服務(wù)產(chǎn)品要向更高的層級發(fā)展，應(yīng)該成為方案的提供者，相信行業(yè)都有共同的理念，今天的消費(fèi)者要求越來越高，生意越來越不好做，怎么破局。我們認(rèn)為，應(yīng)該把服務(wù)做成方案的提供者，甚至未來服務(wù)產(chǎn)品與銷售之間的界限應(yīng)該越來越模糊。

如果從最終用戶的角度來考慮，用戶來買壁掛爐時，他的終極需求是什么？真的是來買一臺壁掛爐嗎？或者是需要看壁掛爐的保修期多長？服務(wù)保障是怎么樣的？這些真的是用戶的需求嗎？顯然，用戶的根本需求并不是壁掛爐的產(chǎn)品質(zhì)量怎么樣？服務(wù)好不好？其根本需求是用合理的價格購買一個舒適的溫度。從這個角度來看，怎么給用戶提供一個舒適的方案就變得非常重要。

如果真正做到這一點(diǎn)，就能夠做到品牌的差異化，與同行之間的差異化就會越來越大。而在此時想要找到品牌、經(jīng)銷商及消費(fèi)者之間共贏的機(jī)會就非常容易。直白講就是用戶的依賴，在生意過程中的互相依賴。

這就如同蔚來汽車的理念，基于了解用戶的使用場景，用戶怎么樣使用汽車，根據(jù)用戶的需求將方案呈現(xiàn)出來，讓人們得到駕駛的過程更加個性化，讓自動駕駛的車輛成為一個移動的生活空間。同時，所使用的是電動能源節(jié)能環(huán)保，換電池也很方便。它是圍繞客戶的根本需求，提供了一整套解決方案，而不僅僅是賣一臺電動汽車。無論今天蔚來汽車的財務(wù)狀況怎樣，但這種理念是值得推崇的。因?yàn)?，?dāng)與用戶互相依賴到一定程度以后，用戶就會來幫助品牌打廣告，這是一個很高的相互依賴境界。

另外，行業(yè)都應(yīng)該意識到，很多行業(yè)或領(lǐng)域，在十幾年或二十幾年前，可以靠一個發(fā)明、一個領(lǐng)先的科技在行業(yè)中領(lǐng)先五年甚至十年以上，靠產(chǎn)品就能夠在行業(yè)中做的風(fēng)聲水起。但在最近五年至十年間，當(dāng)有一個新的科技出現(xiàn)以后，其他品牌會迅速跟進(jìn)，而且跟進(jìn)的時間變得越來越快。從某種意義上講，靠產(chǎn)品、技術(shù)、發(fā)明等，品牌依然會領(lǐng)先，但領(lǐng)先的時間和周期會越來越短。這也迫使企業(yè)必須要考慮提供領(lǐng)先的解決方案，將產(chǎn)品、銷售、服務(wù)打包成一個整體的解決方案，并且讓解決方案在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，這才是未來破局致勝的關(guān)鍵點(diǎn)。

因此，筆者認(rèn)為，服務(wù)能夠創(chuàng)造價值，我們期待的服務(wù)是：在消費(fèi)者端是被消費(fèi)者信任并依賴，能夠去推薦這個品牌和服務(wù)；在合作伙伴端，服務(wù)能夠作為一款服務(wù)產(chǎn)品，極大的推動合作伙伴的產(chǎn)品銷售，甚至服務(wù)產(chǎn)品也能為合作伙伴帶來利潤的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造價值；作為品牌方，毋庸置疑所期待就是服務(wù)成為品牌方的利潤中心和營銷中心。