向左走 向右走 調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)放大區(qū)域優(yōu)勢

中國家電產(chǎn)業(yè)正在進行著巨大變革，以渠道為首的變化顯然已經(jīng)開始影響產(chǎn)業(yè)鏈上更多的環(huán)節(jié)和群體，其中，日子最不好過的，莫過于家電代理商、尤其是傳統(tǒng)商家群體。

過去，線上的銷售對線下造成沖擊；而隨著5G時代的到來，信息無孔不入，交互不再受距離限制而變得無死角，區(qū)域概念也被進一步打破，隨之價格體系也必將變得更加透明，依靠過去批發(fā)賺取差價的模式也將加速被淘汰的進程。

另外，各大平臺和廠家的物流加速布局，也已經(jīng)解決了大部分的“最后一公里”配送問題。同時，以京東和蘇寧為代表的小店、社區(qū)店開始遍地開花，渠道結(jié)構(gòu)從過去的商圈化向社區(qū)化傾斜，給終端用戶帶來的服務更好、體驗感也更強。這是渠道變革中最為重要的一步，即通過平臺這種外力加速渠道的扁平化。

值得注意的還有大代理制正在逐漸消亡。過去，以省為單位的代理模式正在急劇減少，而以三四級市場為單元的代理制開始推行，推行首先由品牌廠家主導，其中以美的的網(wǎng)批模式為最具代表性。一方面，美的通過以三四級市場經(jīng)銷商為主要代理單元，弱化大代理的代理權(quán)限；其次，美的通過自有的安德物流進行配送，進一步掌握了終端用戶信息。這兩步，是美的推行網(wǎng)批，推進新零售的重要步驟，同時也是渠道扁平的進一步舉措。

或許，在這種渠道變化中，對于傳統(tǒng)的代理商而言感知更為深刻。而對于類似于智能家居的從業(yè)者而言，因為市場容量和新興產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，這部分商家群體對渠道的變化尚未感受深刻和嚴峻。但家電代理商的今天，很可能是關(guān)聯(lián)從業(yè)者的明天，因為市場和渠道的變革速度在加快，影響范圍在擴大，蝴蝶效應同樣適用于整個家電和泛家居產(chǎn)業(yè)。

在渠道變革中，傳統(tǒng)代理商急需轉(zhuǎn)型突破，進行渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。如何走？又有哪些方向和路徑通向發(fā)展的明天？

向左走 利用系統(tǒng)平臺 劃小服務單元

用戶需要服務。

從這個角度出發(fā)，可以做很多延伸性的工作。蘇寧云店也好，小店也好，京東幫也罷，開店的標準是以社區(qū)為單位，呈現(xiàn)形式依然是一個門店，其本質(zhì)依然是傳統(tǒng)門店、但這種做法目前也很可能是一個過渡，因為最終的目標都是轉(zhuǎn)向C端，也就是服務于最終的個體用戶，但服務的內(nèi)容包羅萬象，現(xiàn)在這些大平臺的渠道布局中，很多服務功能還沒有轉(zhuǎn)過來得以完全實現(xiàn)。

雖然現(xiàn)在目前絕大多數(shù)的代理商以商品貿(mào)易為主，但最終的結(jié)果也必然指向用戶，這一點已經(jīng)非常明顯。如果代理商能夠做到比小店更小的單元管理，比小店更精細的服務，例如送上門的服務，是不是就有了機會？

答案顯而易見，因為具有區(qū)域性，也就具有了深耕的可能。

過去，商家做服務是粗獷的、松散的，沒有形成體系化和精細化，這是因為沒有找到好的模式和工具。

模式的實現(xiàn)相對容易，工具的借助也有了可能，因為5G時代到來后信息化無孔不入，利用系統(tǒng)化平臺，進行自我管理，建立比小店還小、還細的服務，一面連接用戶、一面連接服務人員、一面對接內(nèi)部管控，在系統(tǒng)上的實現(xiàn)已經(jīng)不是問題，問題在于要不斷細化每一個細節(jié)，點對點、人對人的對接溝通，而不再是過去大框架的搭建和管理，每一個員工、每一名用戶都形成系統(tǒng)的毛細血管，通過小體系支撐，做每一名終端用戶的服務管理和落地。

所以，劃小服務單元將成為商家、尤其是安裝類產(chǎn)品占主導地位商家的第一條生存之路。

向右走 做好價格管理 止損少囤貨

目前，很多的廠家在區(qū)域市場設有辦事處、分公司，加上代理商自己公司內(nèi)部體系，層級越多、涉及范圍越廣，也就導致管理體系越復雜。

實際上，層級越多，導致兩個突出問題。

首先，層層上報、層層管理，必然導致效率出現(xiàn)問題，尤其是在渠道變化速度越來越快的今天，機會轉(zhuǎn)瞬即逝，一旦錯過，后續(xù)很多運營工作跟不上變化腳步，久而久之，必然導致落后于市場，落后于時代。

其次，層級越多，無論是代理商還是分銷商，庫存損耗越大。商家無論體量大小，都有庫存壓力。

其實，辦事處或者分公司的形式也可以通過平臺進行解決。在平臺化管理體系中，目前可以解決促銷問題，渠道管理問題，這樣市場反應速度加快，商家的市場半徑也可以擴大。最典型的例子發(fā)生在空調(diào)行業(yè)，例如空調(diào)行業(yè)首先進行全域資源的整合，在同一個平臺上，任何有能力的人都可以介入銷售環(huán)節(jié)，包括商家，也包括目標設計師群以及老用戶群體，乃至社會上所有的第三方，都可以成為平臺的一份子進行銷售和分享利益。

在這樣的一個平臺化管理體系中，代理商的機會在哪？在價格管理和培訓管理以及多渠道的平衡管理。尤其是在小平臺管理上，代理商的生存機會更大。

通過此舉，其實最終解決的是商家的庫存周轉(zhuǎn)。過去的層層傳遞必然造成不良品增多帶來的損耗，同時周轉(zhuǎn)速度慢，平臺化管理在統(tǒng)一進行價格管理之后，代理商甚至不必做代理，而是以分銷商或者經(jīng)銷商的身份實現(xiàn)不再囤貨，讓自己的庫存周轉(zhuǎn)趨于良性。

實際上，可以看出，在平臺化體系的搭建中，廠家扮演重要角色，廠家在大平臺的搭建中要做兩方面的工作，一是控制價格；二是變管理者為服務者，服務于商家、服務于市場、服務于用戶。事實上，目前有相當一部分的廠家沒有進行類似平臺的搭建，或者搭建的也僅僅是圍繞進銷存展開的管理平臺，而忽視了服務版塊和服務職能。在這種情況下，其實商家可以做聯(lián)盟形式的小平臺搭建，在自有的生態(tài)體系內(nèi)消化庫存，進行止損。這同樣是一條已經(jīng)有商家在嘗試和推進的路徑。

向前看 服務將成為利潤產(chǎn)品

代理商的區(qū)域性現(xiàn)在看來，同時也是區(qū)域商家的優(yōu)勢。

因為有著地方優(yōu)勢，在改裝升級的道路上，商家的自主性和靈活性也更高。而轉(zhuǎn)型不僅僅限于產(chǎn)品層面，雖然所有的渠道調(diào)整需要以產(chǎn)品為依托，但產(chǎn)品不是調(diào)整的全部，也不是服務的全部。

以大范圍推進的精裝房項目為例，很多地區(qū)，尤其是江浙一帶，以杭州最為突出，杭州正在大范圍、大面積的進行新城建設，其建設力度多少與2008年左右的北京相類似：擴大城市范圍，大力進行老舊城區(qū)改造和新城建設。據(jù)報道，杭州的新建和改建樓盤已經(jīng)占比整個地區(qū)房地產(chǎn)市場的60%，這其中全部為精裝房。

精裝房政策的推進，對于煙灶熱水器為主的代理商家們無疑是一記當頭棒喝，即使是中標品牌商家，也由于廠家直接對接而失去了出貨機會，同時由于代理商資金有限，精裝房需要大量且周期較長的資金回籠，也讓很多商家止步。

但換個角度看市場，也許就是機會點。

實際上，精裝房只是簡單的配置，也是最基本的產(chǎn)品配置。很多購房者、尤其是高檔樓盤的用戶重裝率超過50%。那么，舊房改造或者二次裝修就是代理商的機會。抓住這個機會，以服務為切入點，強服務類產(chǎn)品，同時將服務打造成品牌和產(chǎn)品，同樣是條“羅馬路”。

而且，盈利能力也不差。因為服務具有絕對的區(qū)域性，在落地層面廠家不可能全區(qū)域覆蓋。

強化服務產(chǎn)品之后，商家也不再局限在本品牌和本地市場，有條件有能力承接更多具有服務屬性的項目，其他具有服務需求的品牌和商家也可以集中到一處，獲取比原來更大的市場半徑。

代理商從簡單的批發(fā)到變用戶銷售，強服務功能是排頭兵，而服務也將貼上商家自己的標簽，等于商家有了自己的產(chǎn)品，即服務產(chǎn)品，服務是轉(zhuǎn)型升級換代的產(chǎn)品，而代理商的功能也相應的轉(zhuǎn)為服務。

但也要注意，服務產(chǎn)品內(nèi)容豐富，根據(jù)建筑密度、人口密度、實際能力選擇適合自己的模式。將服務半徑做大，是一條路。

但將服務范圍劃小，也是一條路。以我國的城市人口密度而言，在城市中3~5公里內(nèi)就能夠輻射上萬的用戶，如果做好這個區(qū)域的服務，每戶家庭每年貢獻3000元，一年也能收獲相當可觀的收入，以一萬名用戶計算，一年就是三千萬元。姑且不論能夠全部拿下這個范圍內(nèi)的所有用戶，就是做好30%的用戶服務，每年也是上千萬的服務收入。實際上算下來，服務產(chǎn)品的銷售甚至大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的銷售，利潤也更為可觀。

從服務渠道到服務用戶，是代理商進行渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要一步，這一定是傳統(tǒng)商家最大化的發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，向前看、向未來要發(fā)展的重要路徑。