向左走 向右走 調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)放大區(qū)域優(yōu)勢

中國家電產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行著巨大變革，以渠道為首的變化顯然已經(jīng)開始影響產(chǎn)業(yè)鏈上更多的環(huán)節(jié)和群體，其中，日子最不好過的，莫過于家電代理商、尤其是傳統(tǒng)商家群體。

過去，線上的銷售對線下造成沖擊；而隨著5G時(shí)代的到來，信息無孔不入，交互不再受距離限制而變得無死角，區(qū)域概念也被進(jìn)一步打破，隨之價(jià)格體系也必將變得更加透明，依靠過去批發(fā)賺取差價(jià)的模式也將加速被淘汰的進(jìn)程。

另外，各大平臺和廠家的物流加速布局，也已經(jīng)解決了大部分的“最后一公里”配送問題。同時(shí)，以京東和蘇寧為代表的小店、社區(qū)店開始遍地開花，渠道結(jié)構(gòu)從過去的商圈化向社區(qū)化傾斜，給終端用戶帶來的服務(wù)更好、體驗(yàn)感也更強(qiáng)。這是渠道變革中最為重要的一步，即通過平臺這種外力加速渠道的扁平化。

值得注意的還有大代理制正在逐漸消亡。過去，以省為單位的代理模式正在急劇減少，而以三四級市場為單元的代理制開始推行，推行首先由品牌廠家主導(dǎo)，其中以美的的網(wǎng)批模式為最具代表性。一方面，美的通過以三四級市場經(jīng)銷商為主要代理單元，弱化大代理的代理權(quán)限；其次，美的通過自有的安德物流進(jìn)行配送，進(jìn)一步掌握了終端用戶信息。這兩步，是美的推行網(wǎng)批，推進(jìn)新零售的重要步驟，同時(shí)也是渠道扁平的進(jìn)一步舉措。

或許，在這種渠道變化中，對于傳統(tǒng)的代理商而言感知更為深刻。而對于類似于智能家居的從業(yè)者而言，因?yàn)槭袌鋈萘亢托屡d產(chǎn)業(yè)的關(guān)系，這部分商家群體對渠道的變化尚未感受深刻和嚴(yán)峻。但家電代理商的今天，很可能是關(guān)聯(lián)從業(yè)者的明天，因?yàn)槭袌龊颓赖淖兏锼俣仍诩涌欤绊懛秶跀U(kuò)大，蝴蝶效應(yīng)同樣適用于整個家電和泛家居產(chǎn)業(yè)。

在渠道變革中，傳統(tǒng)代理商急需轉(zhuǎn)型突破，進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。如何走？又有哪些方向和路徑通向發(fā)展的明天？

向左走 利用系統(tǒng)平臺 劃小服務(wù)單元

用戶需要服務(wù)。

從這個角度出發(fā)，可以做很多延伸性的工作。蘇寧云店也好，小店也好，京東幫也罷，開店的標(biāo)準(zhǔn)是以社區(qū)為單位，呈現(xiàn)形式依然是一個門店，其本質(zhì)依然是傳統(tǒng)門店、但這種做法目前也很可能是一個過渡，因?yàn)樽罱K的目標(biāo)都是轉(zhuǎn)向C端，也就是服務(wù)于最終的個體用戶，但服務(wù)的內(nèi)容包羅萬象，現(xiàn)在這些大平臺的渠道布局中，很多服務(wù)功能還沒有轉(zhuǎn)過來得以完全實(shí)現(xiàn)。

雖然現(xiàn)在目前絕大多數(shù)的代理商以商品貿(mào)易為主，但最終的結(jié)果也必然指向用戶，這一點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。如果代理商能夠做到比小店更小的單元管理，比小店更精細(xì)的服務(wù)，例如送上門的服務(wù)，是不是就有了機(jī)會？

答案顯而易見，因?yàn)榫哂袇^(qū)域性，也就具有了深耕的可能。

過去，商家做服務(wù)是粗獷的、松散的，沒有形成體系化和精細(xì)化，這是因?yàn)闆]有找到好的模式和工具。

模式的實(shí)現(xiàn)相對容易，工具的借助也有了可能，因?yàn)?G時(shí)代到來后信息化無孔不入，利用系統(tǒng)化平臺，進(jìn)行自我管理，建立比小店還小、還細(xì)的服務(wù)，一面連接用戶、一面連接服務(wù)人員、一面對接內(nèi)部管控，在系統(tǒng)上的實(shí)現(xiàn)已經(jīng)不是問題，問題在于要不斷細(xì)化每一個細(xì)節(jié)，點(diǎn)對點(diǎn)、人對人的對接溝通，而不再是過去大框架的搭建和管理，每一個員工、每一名用戶都形成系統(tǒng)的毛細(xì)血管，通過小體系支撐，做每一名終端用戶的服務(wù)管理和落地。

所以，劃小服務(wù)單元將成為商家、尤其是安裝類產(chǎn)品占主導(dǎo)地位商家的第一條生存之路。

向右走 做好價(jià)格管理 止損少囤貨

目前，很多的廠家在區(qū)域市場設(shè)有辦事處、分公司，加上代理商自己公司內(nèi)部體系，層級越多、涉及范圍越廣，也就導(dǎo)致管理體系越復(fù)雜。

實(shí)際上，層級越多，導(dǎo)致兩個突出問題。

首先，層層上報(bào)、層層管理，必然導(dǎo)致效率出現(xiàn)問題，尤其是在渠道變化速度越來越快的今天，機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝，一旦錯過，后續(xù)很多運(yùn)營工作跟不上變化腳步，久而久之，必然導(dǎo)致落后于市場，落后于時(shí)代。

其次，層級越多，無論是代理商還是分銷商，庫存損耗越大。商家無論體量大小，都有庫存壓力。

其實(shí)，辦事處或者分公司的形式也可以通過平臺進(jìn)行解決。在平臺化管理體系中，目前可以解決促銷問題，渠道管理問題，這樣市場反應(yīng)速度加快，商家的市場半徑也可以擴(kuò)大。最典型的例子發(fā)生在空調(diào)行業(yè)，例如空調(diào)行業(yè)首先進(jìn)行全域資源的整合，在同一個平臺上，任何有能力的人都可以介入銷售環(huán)節(jié)，包括商家，也包括目標(biāo)設(shè)計(jì)師群以及老用戶群體，乃至社會上所有的第三方，都可以成為平臺的一份子進(jìn)行銷售和分享利益。

在這樣的一個平臺化管理體系中，代理商的機(jī)會在哪？在價(jià)格管理和培訓(xùn)管理以及多渠道的平衡管理。尤其是在小平臺管理上，代理商的生存機(jī)會更大。

通過此舉，其實(shí)最終解決的是商家的庫存周轉(zhuǎn)。過去的層層傳遞必然造成不良品增多帶來的損耗，同時(shí)周轉(zhuǎn)速度慢，平臺化管理在統(tǒng)一進(jìn)行價(jià)格管理之后，代理商甚至不必做代理，而是以分銷商或者經(jīng)銷商的身份實(shí)現(xiàn)不再囤貨，讓自己的庫存周轉(zhuǎn)趨于良性。

實(shí)際上，可以看出，在平臺化體系的搭建中，廠家扮演重要角色，廠家在大平臺的搭建中要做兩方面的工作，一是控制價(jià)格；二是變管理者為服務(wù)者，服務(wù)于商家、服務(wù)于市場、服務(wù)于用戶。事實(shí)上，目前有相當(dāng)一部分的廠家沒有進(jìn)行類似平臺的搭建，或者搭建的也僅僅是圍繞進(jìn)銷存展開的管理平臺，而忽視了服務(wù)版塊和服務(wù)職能。在這種情況下，其實(shí)商家可以做聯(lián)盟形式的小平臺搭建，在自有的生態(tài)體系內(nèi)消化庫存，進(jìn)行止損。這同樣是一條已經(jīng)有商家在嘗試和推進(jìn)的路徑。

向前看 服務(wù)將成為利潤產(chǎn)品

代理商的區(qū)域性現(xiàn)在看來，同時(shí)也是區(qū)域商家的優(yōu)勢。

因?yàn)橛兄胤絻?yōu)勢，在改裝升級的道路上，商家的自主性和靈活性也更高。而轉(zhuǎn)型不僅僅限于產(chǎn)品層面，雖然所有的渠道調(diào)整需要以產(chǎn)品為依托，但產(chǎn)品不是調(diào)整的全部，也不是服務(wù)的全部。

以大范圍推進(jìn)的精裝房項(xiàng)目為例，很多地區(qū)，尤其是江浙一帶，以杭州最為突出，杭州正在大范圍、大面積的進(jìn)行新城建設(shè)，其建設(shè)力度多少與2008年左右的北京相類似：擴(kuò)大城市范圍，大力進(jìn)行老舊城區(qū)改造和新城建設(shè)。據(jù)報(bào)道，杭州的新建和改建樓盤已經(jīng)占比整個地區(qū)房地產(chǎn)市場的60%，這其中全部為精裝房。

精裝房政策的推進(jìn)，對于煙灶熱水器為主的代理商家們無疑是一記當(dāng)頭棒喝，即使是中標(biāo)品牌商家，也由于廠家直接對接而失去了出貨機(jī)會，同時(shí)由于代理商資金有限，精裝房需要大量且周期較長的資金回籠，也讓很多商家止步。

但換個角度看市場，也許就是機(jī)會點(diǎn)。

實(shí)際上，精裝房只是簡單的配置，也是最基本的產(chǎn)品配置。很多購房者、尤其是高檔樓盤的用戶重裝率超過50%。那么，舊房改造或者二次裝修就是代理商的機(jī)會。抓住這個機(jī)會，以服務(wù)為切入點(diǎn)，強(qiáng)服務(wù)類產(chǎn)品，同時(shí)將服務(wù)打造成品牌和產(chǎn)品，同樣是條“羅馬路”。

而且，盈利能力也不差。因?yàn)榉?wù)具有絕對的區(qū)域性，在落地層面廠家不可能全區(qū)域覆蓋。

強(qiáng)化服務(wù)產(chǎn)品之后，商家也不再局限在本品牌和本地市場，有條件有能力承接更多具有服務(wù)屬性的項(xiàng)目，其他具有服務(wù)需求的品牌和商家也可以集中到一處，獲取比原來更大的市場半徑。

代理商從簡單的批發(fā)到變用戶銷售，強(qiáng)服務(wù)功能是排頭兵，而服務(wù)也將貼上商家自己的標(biāo)簽，等于商家有了自己的產(chǎn)品，即服務(wù)產(chǎn)品，服務(wù)是轉(zhuǎn)型升級換代的產(chǎn)品，而代理商的功能也相應(yīng)的轉(zhuǎn)為服務(wù)。

但也要注意，服務(wù)產(chǎn)品內(nèi)容豐富，根據(jù)建筑密度、人口密度、實(shí)際能力選擇適合自己的模式。將服務(wù)半徑做大，是一條路。

但將服務(wù)范圍劃小，也是一條路。以我國的城市人口密度而言，在城市中3~5公里內(nèi)就能夠輻射上萬的用戶，如果做好這個區(qū)域的服務(wù)，每戶家庭每年貢獻(xiàn)3000元，一年也能收獲相當(dāng)可觀的收入，以一萬名用戶計(jì)算，一年就是三千萬元。姑且不論能夠全部拿下這個范圍內(nèi)的所有用戶，就是做好30%的用戶服務(wù)，每年也是上千萬的服務(wù)收入。實(shí)際上算下來，服務(wù)產(chǎn)品的銷售甚至大于傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的銷售，利潤也更為可觀。

從服務(wù)渠道到服務(wù)用戶，是代理商進(jìn)行渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要一步，這一定是傳統(tǒng)商家最大化的發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，向前看、向未來要發(fā)展的重要路徑。