零售賣場跨界 在“慢變量”上大顯身手

家居家電一體化是消費升級的典型性體現(xiàn)，在市場端我們可以看到，家電、家裝、家居渠道的融合發(fā)展之勢越來越明顯。據(jù)奧維云網(wǎng)（AVC）地產(chǎn)大數(shù)據(jù)顯示，2017年，廚電（煙灶）產(chǎn)品在家裝渠道、家居建材賣場渠道的全渠道銷量占比分別達(dá)到14.1%、8.5%，已經(jīng)與傳統(tǒng)線下家電渠道持平甚至超越。預(yù)計到2020年，家裝渠道、家居建材賣場渠道的全渠道銷量占比分別可達(dá)21%、15%，將會占據(jù)家電零售市場超過三成的份額。

我們以美國市場為例，有著40年歷史的北美建材家居連鎖零售龍頭家得寶（HomeDepot），2010~2018年，家得寶通過增加客戶類型、線上線下一體化發(fā)展帶來單店收入增長，凈利潤復(fù)合增速13.48%，2005~2017財年公司毛利率穩(wěn)定在34%左右。在其所經(jīng)營的眾多品類當(dāng)中，照明、家電、工具類產(chǎn)品的收入增長速度明顯，同比增長均超過10%。而我們知道，美國的成品房交付比例目前已達(dá)到100%，可見，消費者對于家電消費的個性化需求，足以支撐家裝建材渠道家電零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長。

可以看到，當(dāng)前的家電零售賣場越來越側(cè)重于向所見即所得的家居場景式陳列轉(zhuǎn)型，產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)向家居家裝領(lǐng)域滲透。而家電品牌商對建材渠道的融入力度更在不斷加大，比如海爾、西門子、A.O.史密斯等品牌商在居然之家這樣的建材渠道中建立的大型品牌體驗店，無論是面積上、產(chǎn)品上還是用戶體驗的打造上都進(jìn)行了全面升級，有的甚至是單店面積達(dá)到300平米、500平米起步。而建材渠道商更是紛紛向整裝平臺轉(zhuǎn)型，居然之家、紅星美凱龍、百安居等家居建材賣場都是店面升級與門店拓展同步并舉，線下跑馬圈地與線上整裝平臺建設(shè)兩翼齊飛。

業(yè)態(tài)融合 勢不可擋

2018年7月30日，居然之家正式宣布將對北京北四環(huán)店進(jìn)行規(guī)劃調(diào)整，打造近7000平米的電器及智能家居體驗中心，并將以此為樣板在全國范圍內(nèi)推廣。其首個電器及智能家居體驗中心將重點引進(jìn)高端進(jìn)口電器品牌、一線國產(chǎn)大牌、國際機(jī)電系統(tǒng)、家居智能系統(tǒng)等能夠滿足高端消費者需求的頂級產(chǎn)品。按照計劃，居然之家將在一年內(nèi)完成電器及智能家居體驗中心在北京八家門店的布局，兩年內(nèi)完成全國所有分店布局，三年內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)營面積和銷售業(yè)績第一的目標(biāo)。

家具品牌的自建渠道也頻頻向家電品牌伸出橄欖枝。2018年6月16日，京東與曲美家居聯(lián)手打造的“京東曲美-時尚生活體驗館”在北京大屯路東地鐵站旁正式開館，在總面積達(dá)3000平方米的體驗館中，基于“空間重構(gòu)、場景升級”的設(shè)計理念，構(gòu)建出兒童區(qū)、老人與貓、女性空間、親密關(guān)系、設(shè)計師的家、紳士風(fēng)格、時尚白領(lǐng)空間、女童場景等8大“無界零售樣板間”，已經(jīng)將一些家電及電子類產(chǎn)品帶入其體驗場景當(dāng)中，比如，森海塞爾、飛利浦、小熊、BEATS 等品牌的產(chǎn)品，是以0元租金入駐京東曲美-時尚生活體驗館。2018年，曲美計劃這樣的體驗館將會新開出70~80家。

曲美家居OAO模式將線上平臺與線下體驗店相互融合，線上線下雙向引流，有利于流量導(dǎo)入和客單價提升；渠道方面“你+生活館”、“居+生活館”和B8店同步拓展，攜手京東開拓新零售。而歐派家居大家居則以品類完善，櫥柜衣柜規(guī)模當(dāng)先，渠道穩(wěn)健拓展，歐鉑麗定位年輕一代、渠道下沉，形成新的業(yè)績增長點。據(jù)期2018年中報顯示，歐派家居整裝大家居門店正在火熱推進(jìn)中，目前，整裝大家居開業(yè)21家，第二批40多家店的籌備工作也在有序推進(jìn)。微型大家居在8個城市已經(jīng)開始試點。

各建材家居企業(yè)在加快線下門店拓展的同時，也紛紛推出互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺，線上線下全渠道發(fā)展。比如，紅星美凱龍推出的互聯(lián)網(wǎng)家裝平臺，截至2017年末，平臺已簽約高端家裝公司2364家，招募入駐平臺并參與其線上線下設(shè)計類活動的設(shè)計師會員達(dá)到26367名，在北京、天津、上海、 南京、沈陽、成都等家居賣場內(nèi)共經(jīng)營36家自營家裝門店。

居然之家則是與阿里巴巴集團(tuán)形成新零售戰(zhàn)略合作，阿里將協(xié)助居然之家賣場的全面數(shù)字化升級，基于雙方會員系統(tǒng)打通和商品數(shù)字化，實現(xiàn)消費者選建材、買家具的場景重構(gòu)和體驗升級。同時雙方將共同打造云裝修平臺，從裝修設(shè)計、材料購買和施工管理重構(gòu)家裝行業(yè)模式。

尚品宅配則是推出HOMKOO整裝云，將整裝設(shè)計、虛擬裝修、施工管控、供應(yīng)鏈管理等全流程一站式打通，對裝修公司完成整裝業(yè)務(wù)能力及服務(wù)模式的升級和賦能。截至2018年一季度，尚品宅配整裝云會員數(shù)量已達(dá)260個。

在家電家居融合發(fā)展的大潮中，家裝業(yè)務(wù)處于家居及家電零售產(chǎn)業(yè)鏈的上游，安裝類電器與家裝業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度極高，可以說，只要是家裝消費者就一定會有家電的需求。因此，家電零售賣場就更不可能忽視家電消費前置的趨勢。早在2015年時，國美就推出了互聯(lián)網(wǎng)家裝業(yè)務(wù)，2018年，其業(yè)務(wù)更在不斷聚焦于家電、家裝、家居、家服務(wù)、家金融五大板塊，并計劃從2019年開始，啟動全品類、全行業(yè)的拓展。

同樣，蘇寧也在加緊整合家裝上下游產(chǎn)業(yè)鏈，聯(lián)合百大家裝品牌打造百億俱樂部，對中山燈具產(chǎn)業(yè)帶、佛山家具產(chǎn)業(yè)帶、衛(wèi)浴陶瓷產(chǎn)業(yè)帶、成都家具產(chǎn)業(yè)帶等核心產(chǎn)業(yè)基地進(jìn)行專業(yè)扶持。與此同時，蘇寧打造雙線設(shè)計師平臺，在一二級市場，蘇寧4000多家云店開放家裝服務(wù)、全屋定制產(chǎn)品入駐，在三到六級市場，探索家裝專業(yè)店，提供建材包、設(shè)計包、施工包，銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

可以說，無論是建材家居或是家電廠商，都在以消費的家為核心，加緊整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，在為消費者提供真正一體化美好生活解決方案的創(chuàng)新當(dāng)中，去斬獲未來。

快速融入 以穩(wěn)求勝

在家電家居融合的趨勢下，傳統(tǒng)的家電零售業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生極大的改變，家電廠商都在推動終端生活化、場景化、體驗化去展示產(chǎn)品及服務(wù)。但，盡管賣場中已經(jīng)越來越有家的味道，卻依然還是處于一種割裂狀態(tài)。因為，賣場中的產(chǎn)品，并不是從消費者對解決方案需求的角度進(jìn)行展示，而是從產(chǎn)品及品牌的角度展示，實質(zhì)上并不太關(guān)注消費者的整體需求。對于有家裝需求的消費者而言，賣場所展示的產(chǎn)品依然是從價格體系到性能體系的全系列展示。但他對于家電的需求定位已經(jīng)非常明確，來到賣場時，消費者要選的只是其中的一部分，因此，從提升消費者體驗的角度來講，賣場也需要給消費者呈現(xiàn)整體情景性的家居生活體驗營銷，給消費者提供整合解決方案，為他們實現(xiàn)美好生活帶來便利。

所以，對于實體家電零售企業(yè)來講，跨界拓展家裝業(yè)務(wù)，實現(xiàn)家電家居一體化服務(wù)也成為一種必然的選擇。

赤峰海達(dá)電器是內(nèi)蒙古自治區(qū)的家電零售龍頭企業(yè)，在赤峰家電市場的占有率超過60%，有著絕對的市場話語權(quán)。今年4月，海達(dá)電器注冊成立內(nèi)蒙古名派裝飾工程有限責(zé)任公司和內(nèi)蒙古家邦裝飾工程有限責(zé)任公司兩家全資子公司，并從內(nèi)部通過選拔、競聘的方式組建了兩支整裝團(tuán)隊，正式啟動整裝業(yè)務(wù)。

由于家電與家裝本身有著很強(qiáng)的相關(guān)情，過去，海達(dá)電器與裝修公司也有著多年的合作，了解傳統(tǒng)家裝的弊端，也很清楚家電零售與家裝建材零售業(yè)務(wù)之間的巨大差異。因此，海達(dá)電器選擇與尚品宅配合作，加入HOMKOO整裝云平臺，以借助其提供的一套整裝模式縮短切入市場的時間。

HOMKOO整裝云平臺整合了家裝上下游供應(yīng)鏈資源，針對消費者提供集裝飾設(shè)計、硬裝施工、材料銷售、家居家電購買于一體的全案整裝服務(wù)，其主要目標(biāo)客戶是為傳統(tǒng)的家裝公司完成整裝業(yè)務(wù)能力及服務(wù)模式的升級，通過給這些傳統(tǒng)的家裝公司賦能，來拓展線下業(yè)務(wù)。

對于海達(dá)電器來講，借助HOMKOO整裝云平臺，一是增加家裝設(shè)計能力，滿足用戶家裝設(shè)計的個性化定制需求。二是借助整裝云的F2C整裝供應(yīng)鏈平臺，可以實現(xiàn)主輔材、定制家具和配套品的跨界銷售。三是可借助平臺的整裝銷售設(shè)計系統(tǒng)、BIM虛擬裝修系統(tǒng)、機(jī)場塔臺式中央設(shè)計調(diào)度系統(tǒng)、中央廚房供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，有效地解決一體化設(shè)計、工期成本高、監(jiān)督工地施工和裝修材料的加工問題，從設(shè)計到施工各環(huán)節(jié)的高效運行，增強(qiáng)在家裝領(lǐng)域的軟實力。

海達(dá)電器將整裝體驗廳設(shè)在位于紅山區(qū)的旗艦店內(nèi)，尚品宅配整裝云市場運營團(tuán)隊為海達(dá)電器輸出整裝展廳規(guī)劃的專業(yè)服務(wù)，主輔材的選樣與展示設(shè)計，定制家具樣板間設(shè)計，設(shè)計師辦公區(qū)規(guī)劃，展廳動線設(shè)計、VI系統(tǒng)以及整體銜接等等，具體的運營由海達(dá)電器負(fù)責(zé)。近200平米的整裝體驗廳，面積并不是很大，側(cè)重于家裝材料的展示，雖然展示的產(chǎn)品不全，但給顧客的感覺是已經(jīng)有了家裝家電一體化的感覺。

在海達(dá)電器集團(tuán)副總經(jīng)理魏立波看來，與尚品憲配的合作，是跨界發(fā)展的嘗試，目前運行的時間并不長，不能算是成功，還處于經(jīng)驗摸索當(dāng)中。因為，對于家電賣場來講，家電與家裝的融合，說起來簡單，實現(xiàn)起來很難。畢竟，這不是業(yè)態(tài)間的簡單結(jié)合，而是以用戶為中心實現(xiàn)跨業(yè)態(tài)經(jīng)營模式的真正融合，對于賣場來講是全新的銷售模式。即，產(chǎn)品的銷售脫離單品銷售，完全是銷售整體解決方案，終端銷售人員已經(jīng)變成設(shè)計人員而不是賣產(chǎn)品。這種理念下，如果銷售人員對行業(yè)不是很理解，對整體解決方案的營銷思路不是很了解，所掌握的解決方案專業(yè)度不夠，就會有一種無從下手的感覺。

比如，在實際操作中，海達(dá)電器就發(fā)現(xiàn)，操作團(tuán)隊中有很多人不能夠理解什么叫解決方案，而是去賣免費設(shè)計、賣裝修方案。實際上應(yīng)該是從方案來推薦產(chǎn)品，讓顧客來了解有哪些好產(chǎn)品能夠更好地滿足他的需求，這才是賣場拓展家裝業(yè)務(wù)的核心。所以，如何將整裝業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有效結(jié)合，形成整裝與家電客戶資源的相互引流，相互促進(jìn)，帶動成交方面還需要進(jìn)一步探索。

記者也從尚品宅配整裝云的業(yè)務(wù)人員處了解到，其合作商家目前主要是跟家裝公司合作為主，用云平臺系統(tǒng)去做管理之外，還有營銷支持，套餐設(shè)計，展廳規(guī)劃等一系列的配套服務(wù)，幫助傳統(tǒng)裝修公司做整裝轉(zhuǎn)型。但合作后商家需要從平臺采購，而為了提高效率，節(jié)約選材時間，合作商家需要以材料預(yù)存款的形式合作。比如，合作方需要預(yù)存20萬元，用于在供應(yīng)鏈平臺這邊采購主輔材、定制家具、配套產(chǎn)品采購等。當(dāng)然，如果合作方認(rèn)為自己采購方便，也可以在當(dāng)?shù)夭少彙τ诤献鞯纳碳遥衅氛湔b云建議要建一個1:1的樣板間，如果再配有吧臺、洽談區(qū)、主輔材區(qū)等，展區(qū)的面積至少應(yīng)該在200平米左右。

對于有著實體店面資源的經(jīng)銷商來進(jìn)，通過借助互聯(lián)網(wǎng)云平臺，進(jìn)入家裝領(lǐng)域的難度并不大，難在進(jìn)入之后的店面運營。并且，在這方面更多還是依靠賣場自身來尋求解決方案。因為，整裝展廳全部產(chǎn)品均由HOMKOO整裝云的供應(yīng)鏈平臺輸出，其與傳統(tǒng)裝修模式最大的區(qū)別就是建立互聯(lián)網(wǎng)平臺，整合了一些家裝家居上游大品牌，可以讓加入其平臺的商家賣這些大品牌的產(chǎn)品。盡管尚品宅配對于合作商戶提出有營銷培訓(xùn)支持，但畢竟這種業(yè)態(tài)融合才剛開始，好的運營經(jīng)驗也需要時間累積，真正的店面運營方面可借鑒的優(yōu)勢資源極少，其優(yōu)勢實質(zhì)還是產(chǎn)品的銷售。

在海達(dá)電器魏立波看來，目前缺乏專業(yè)人才是影響實體賣場跨界拓展的關(guān)鍵問題所在。因此，對家裝業(yè)務(wù)的拓展不能急進(jìn)，包括國美、蘇寧這樣的全國性連鎖，在家裝業(yè)務(wù)的拓展上也并不是很順利。在此期間，賣場需要理清的關(guān)系很多，甚至涉及到很多深層次的問題，需要一個培育和成長的過程，在這個過程中找到自身的解決方案。目前，海達(dá)電器也希望能夠直接與建材領(lǐng)域的優(yōu)勢品牌合作，直接來操作潔具、燈具、衛(wèi)浴等產(chǎn)品，來更好地切入整裝市場。

去粗取精 多輪驅(qū)動

對于家電零場來講，拓展家裝業(yè)務(wù)，是將整體的營銷更前置，與賣場本身的業(yè)務(wù)形成有力的協(xié)同引流效應(yīng)，打造出獨特的共享客源及供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，易于降低賣場的獲客成本，提高復(fù)購率和客單價，同時也使?fàn)I業(yè)收入構(gòu)成更加的多元化。尤其是當(dāng)前，家電的邊界越來越模糊，品牌也越來越集中，很多區(qū)域連鎖都有向家裝家電一體化轉(zhuǎn)型的需求。不過在魏立波看來，向家裝及家居領(lǐng)域拓展僅是一方面，賣場還需要在主營產(chǎn)品上做文章。目前，海達(dá)電器的產(chǎn)品拓展在向無印良品、宜家的方向上走。

無印良品的產(chǎn)品最大特點之一是極簡，更聚焦于產(chǎn)品的基本功能本身，還原商品價值的真實意義。宜家的產(chǎn)品是功能、質(zhì)量、設(shè)計、價值結(jié)合在一起，每款產(chǎn)品的背后都源自一個故事，源于對家居生活更加舒適美好的追求。盡管兩者產(chǎn)品有各自的風(fēng)格，但共同之處在于都注重品質(zhì)感、實用性、生活化的表現(xiàn)，讓消費者看到產(chǎn)品就有眼前一亮的感覺。

所以，海達(dá)電器的產(chǎn)品采購方向就是幫顧客選好的產(chǎn)品，不管是什么類別。比如，今年夏季，海達(dá)電器看到大連某品牌的風(fēng)扇產(chǎn)品，原理是讓房間內(nèi)的空氣流動起來才有好的納涼效果，其作用相當(dāng)于空氣調(diào)節(jié)扇。該產(chǎn)品的風(fēng)格類似于宜家產(chǎn)品的風(fēng)格，不論是自己用或者是送朋友都是非常好。海達(dá)電器一次性采購了幾千臺，并未采取低價銷售，但銷售非常好。又如，消費者對智能門鎖有需求，但目前行業(yè)又是魚龍混雜，那么海達(dá)電器就只選擇海爾智能鎖，只針對固定群體，讓產(chǎn)品銷售更加聚焦。

今年，海達(dá)電器已經(jīng)在嘗試更多此類產(chǎn)品的采購，比如，尋找全國最好的橙子，幫用戶采購回來，可能賣橙子并不賺錢，但因為口感好，用戶喜歡，愿意買。實際上，跨界的價值就在于賣場要銷售好產(chǎn)品，選有價值的東西。

但關(guān)鍵在于采購能不能去發(fā)現(xiàn)這樣的好產(chǎn)品？魏立波認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)有價值的產(chǎn)品，讓顧客認(rèn)為你選的產(chǎn)品他們都很放心，將來賣場的采銷體系一定要向這個方向發(fā)展。而從表面上看是產(chǎn)品采購的轉(zhuǎn)變，其實質(zhì)是零售企業(yè)內(nèi)部采銷體系的變革與創(chuàng)新。海達(dá)電器已經(jīng)在推進(jìn)采銷體系的改革，借鑒《裂變式創(chuàng)業(yè)》一書中所介紹的模式，用金錢入股的方式，在員工內(nèi)部篩選出最具創(chuàng)新力的領(lǐng)頭人，同時將員工變成合伙人。

比如，針對某個品牌，嘗試引入承包模式，有能力的采銷人員就可以拿錢來投資，競選當(dāng)帶頭人，成為股東級的總經(jīng)理。而團(tuán)隊其他人員也是拿錢競崗，成為承包團(tuán)隊的股東，由這個團(tuán)隊負(fù)責(zé)此品牌的采銷工作。當(dāng)員工裂變?yōu)槔习宓臅r候，其做事心態(tài)就會發(fā)生極大的轉(zhuǎn)變。而對于承包團(tuán)隊，海達(dá)集團(tuán)為控股，集團(tuán)內(nèi)其他公司高管和老員工也出資，使所有人的利益跟這個承包團(tuán)隊的成敗綁定，打造一個利益共同體，打通采銷鏈的所有利益環(huán)節(jié)。

當(dāng)然，海達(dá)電器對采銷模式創(chuàng)新，也有著前提條件，就是其賣場全部為自有營業(yè)員，團(tuán)隊整體的執(zhí)行力極強(qiáng)。早在三四年前起，海達(dá)電器就一直在訓(xùn)練員工從上到下的執(zhí)行能力，只要是公司確定了目標(biāo)，就能夠迅速從上到下貫徹執(zhí)行。因此，在很多品牌的高端產(chǎn)品銷售活動中，海達(dá)電器都成為全國的樣板案例。

可以說，對于基礎(chǔ)性的工作，海達(dá)電器多年來從未放松過。正如魏立波所言，當(dāng)前，新事物、新概念、新模式不斷涌現(xiàn)，對于零售賣場來講，當(dāng)前遇到最大的難題在于變化越來越快，行業(yè)越來越模糊，很多東西看不懂。因為，看不懂、看不明白，所以就會有所顧忌，不敢前進(jìn)，需要去驗證，哪些是自己可以考慮嘗試的？對于自身看不明白的事情，可以投些小錢，但不要去投大錢。

比如，大家都在講O2O，但互聯(lián)網(wǎng)只是讓人的交往更便捷，交往的手段更多樣化，交往的本質(zhì)并沒變。所以，O2O只是工具，但卻要將之說成是生態(tài)。又如，互聯(lián)網(wǎng)電視興起時，當(dāng)時如果賣電視不說互聯(lián)網(wǎng)好像就會被淘汰一般，別人的賣場已經(jīng)開始賣紅酒了，你還只賣家電，已經(jīng)落伍了。當(dāng)時，用忐忑的心情去看這些新事物，當(dāng)看過之后，認(rèn)為看不懂的，就不能去做，海達(dá)電器始終沒操作樂視互聯(lián)網(wǎng)電視，現(xiàn)在來看當(dāng)時的判斷是對的。但一件事判斷正確，不表示對其他新概念的判斷也是對的，所以，需要多參與行業(yè)交流，多探討。但企業(yè)也不能等待，在這種情況下，就是加強(qiáng)內(nèi)部管理，把自己做的工作再一點點往細(xì)做，然后去等待機(jī)會。

畢竟，無論是什么樣的新模式，實質(zhì)只是概念變了，本質(zhì)的東西沒變。只要賣場服務(wù)于消費者能力做到與時俱進(jìn)，不斷提升，重視對于生活方式的研究，并通過業(yè)務(wù)細(xì)分去滿足與目標(biāo)人群的匹配度，把握市場趨勢，將管理及服務(wù)做到極致，企業(yè)將有著更多機(jī)會。