赤峰海達袁中文：走適合自己企業(yè)的股份制改革

　　赤峰海達電器從2005年開始連鎖化發(fā)展，在多年的實踐中不斷的完善分配機制，通過逐年的細化使分配方案不斷完善，通過分級激勵使門店小組成為企業(yè)最活躍的構(gòu)成，赤峰海達目前已經(jīng)成為赤峰當?shù)刈钣杏绊懥Φ牧闶燮髽I(yè)，赤峰海達電器整個企業(yè)改制過程，常務(wù)副總經(jīng)理袁中文參與了整個改制過程，并且成為這套體系的設(shè)計者，在2014年家電營銷年會上他就股權(quán)激勵講了自己的想法。

　　赤峰海達電器常務(wù)副總經(jīng)理：袁中文

　　股份制理論上已經(jīng)非常成熟，國家有標準的公司法，各種規(guī)范也都非常細，但是規(guī)范的東西能不能運用好，標準的東西是否適用于你的公司，這是最關(guān)鍵的。

　　赤峰海達電器是從2000年開始進行股改的，其實進行股改有一個原因，就是企業(yè)遇到困難了，當時赤峰海達電器遇到了經(jīng)營上的困難，不要說漲工資，企業(yè)做到不虧損就不錯了。股改怎么改，從利潤里分成最現(xiàn)實，然后等把蛋糕做大再開始分新做的蛋糕。所以當時制定的股改政策就是從每年的利潤里拿出一定的比例進行分成。當時做出的決定是拿出利潤里的30%，而且這個數(shù)這些年一直都沒變，這30%會再分成幾塊，高管一開始占到12%，現(xiàn)在占到10%左右，中層占15%-17%，基層員工占3%-5%，這些數(shù)值說起來很簡單，但是真正去做的時候還是有不少需要注意的問題。

　　我認為在股份制改革中有以下四點非常值得把握，第一，老板的家族一定要說通，因為股改其實是在往外掏錢，利潤好的時候掙好幾千萬，不好的時候也好幾百萬，突然拿出來30%，團隊家庭內(nèi)部一定得溝通好。赤峰海達電器當時開始進行股改的時候，老板就把自己愛人和哥哥都請過去進行了開會，因為作為家族企業(yè)，家庭內(nèi)部意見是最關(guān)鍵的核心。

　　第二點是中高管的溝通，特別是高管更要反復溝通，大家要形成共識，到底有多大的利益，每個人多大的比例，內(nèi)部一定要真正“揉成一個面團”才是團隊。有些公司就是在分股權(quán)這點上沒溝通好，股權(quán)改革后變成好幾幫，只有中高層達成了溝通，而且對互相的地位、歷史貢獻、將來能力有了認識才行，溝通不好容易造成矛盾，團隊沒形成，利益是不好分的。

　　第三點，因為股權(quán)改革是個長期的過程，不愿意參與的也不要強拉，團隊是需要有認同感的，團隊的人也是有共同點的，團隊說白了就是有一群“臭味相投”的人，一定要選好人，選對人，選和你的團隊匹配的人。關(guān)鍵角色的人一定要選對，這些關(guān)鍵人物不能犯了錯誤，否則企業(yè)后期發(fā)展中會有問題。

　　第四點，老板切切實實需要分錢，股份制其實是分享的文化，我認為股份制改革不要一刀切，可以走分權(quán)的股份合伙制，也可以走不分權(quán)的股份合伙制，總之要適合企業(yè)，目的就是把公司做大做強。