手機(jī) 家電實體店的新商機(jī)

受市場大環(huán)境的影響，家電賣場原本的優(yōu)勢品類，都出現(xiàn)不同程度的負(fù)增長，傳統(tǒng)實體家電零售企業(yè)面臨著增長瓶頸。在這種背景下，如何在逆境中生存發(fā)展，找到新的增長點，挖掘新的商機(jī)，是很多實體店老板所思考的問題。

經(jīng)營手機(jī)是順應(yīng)趨勢

筆者認(rèn)為，當(dāng)前家電的市場空間已經(jīng)趨近飽和，受房地產(chǎn)、國家經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，傳統(tǒng)家電銷售量下滑不可避免，而手機(jī)已經(jīng)是行業(yè)的最后一塊蛋糕，如果不去搶，未來實體零售企業(yè)必然會走向下坡路。

手機(jī)行業(yè)從2013年開始由功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)換，走向高速發(fā)展期，人們的生活、學(xué)習(xí)、交友、辦公、購物、支付等等已經(jīng)跟手機(jī)有著千絲萬縷的聯(lián)系，不言而喻手機(jī)已經(jīng)改變?nèi)藗兊纳?，已?jīng)成為我們生活消費的必需品，成為消費者生活的一部分。對于這樣的生活必需品，家電零售賣場沒有理由不去重視。

從市場端來看，綜合數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)手機(jī)市場線下渠道銷售占比仍超過80%，線上電商市場一直穩(wěn)定在20%左右。隨著全球手機(jī)銷量增幅放緩及競爭壓力增加，同時基于OPPO、VIVO等傳統(tǒng)廠商的“示范效應(yīng)”，自2016年以來，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌都在大舉向線下渠道擴(kuò)張，這對實體家電零售賣場來講，意味著巨大的機(jī)會。

筆者曾經(jīng)跟很多經(jīng)營家電同行交流過，他們都沒有經(jīng)營手機(jī)，或經(jīng)營手機(jī)占的份額也很低。而不重視手機(jī)品類的原因是認(rèn)為自身是做傳統(tǒng)家電的，不知該怎么去做手機(jī)，不會做、不愿做一直是矛盾的共同體。不愿做的原因是認(rèn)為手機(jī)毛利率低，廠商支持小。而不會做是因為手機(jī)行業(yè)和家電截然不同的操作手法，要求很高的市場洞察力和反應(yīng)力，價格變動太快，供應(yīng)渠道五花八門，市場價格沒人保護(hù)，促銷活動時廠商支持微乎其微,大戶不如小戶靈活，電商對手機(jī)實體店的沖擊很大，等等。至使很多區(qū)域零售企業(yè)望而卻步，不敢嘗試。

其實不然，當(dāng)融入手機(jī)行業(yè)后，就會知道這個行業(yè)的操作規(guī)律，越來越集中的品牌資源，工廠越來越傾向于大戶的代理授權(quán)政策，這讓經(jīng)營傳統(tǒng)家電的實體賣場有著先天的優(yōu)勢。

海達(dá)電器從2003年就開始經(jīng)營手機(jī)，但一直是處于海達(dá)電器所有經(jīng)營品類的后兩位。而海達(dá)電器手機(jī)品類真正快速發(fā)展是從2013年，手機(jī)由功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)換的時期。在2012年時，海達(dá)電器系統(tǒng)內(nèi)手機(jī)的銷售額只有6000多萬元，2013年時，抓住了機(jī)型換機(jī)的時機(jī)，整體銷售規(guī)模突破了1.3億元，海達(dá)電器中的手機(jī)品類開始進(jìn)入高速發(fā)展期。至2016年時，賣場中已經(jīng)銷售已經(jīng)突破3個億，手機(jī)也成為海達(dá)電器的第一品類，排在黑電和其他品類的前面。2017年手機(jī)品類在賣場中的占比還在擴(kuò)大，而海達(dá)電器認(rèn)為，自身手機(jī)品類的市場份額還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期，還有很大的空間可以去提升。

海達(dá)電器對手機(jī)品類具體的操作思路是順應(yīng)行業(yè)的趨勢，迎合手機(jī)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，應(yīng)用海達(dá)一直堅持提倡的品類管理聚焦的思想，敏感機(jī)、大單機(jī)兩手抓的經(jīng)營指導(dǎo)思想，對品牌結(jié)構(gòu)、單品角色進(jìn)行設(shè)計、規(guī)劃和定位。站在品類管理的四個維度，即消費者、供應(yīng)商、市場與競爭對手的角度來經(jīng)營手機(jī)，其核心是利用好高低價的原則，在銷售的五要素：人、產(chǎn)品、價格、形象、促銷等環(huán)節(jié)上深耕細(xì)作，有力的打擊了競爭對手、搶占了市場份額，提高了海達(dá)電器的市場占有率，在行業(yè)增長放緩甚至下降的情況下逆勢增長。筆者就赤峰海達(dá)電器近幾年對于手機(jī)品類的經(jīng)營要點做出一些總結(jié)，希望為同行提供一些參考。

敏感機(jī)賺足人氣大單機(jī)贏利潤

海達(dá)電器在實際的操作中聚焦品牌，確切的說聚焦品牌中的單品。海達(dá)對各品類的經(jīng)營都有嚴(yán)格要求，每個品牌的單品不能超過15個。而與家電品類相比，其實手機(jī)單品集中度更高，工廠也在走精品路線，每個品牌只有6~10個單品，海達(dá)電器在各品牌有限的手機(jī)單品中又進(jìn)一步做了再聚集，聚焦在敏感機(jī)、大單機(jī)的銷售。

聚焦敏感機(jī)的操作上，海達(dá)電器聚焦于敏感度比較高的品牌，比如蘋果、小米、華為，從這三個品牌中找出10款敏感機(jī)機(jī)型，統(tǒng)一定價，在活動中作為爆款機(jī)型。因此，對此類的機(jī)型一定要做到價格要勁爆，同時，要具體體現(xiàn)在人、產(chǎn)品、價格、形象、促銷這五要素的詳細(xì)操作細(xì)節(jié)上。

首先就是解決人的問題。由于敏感機(jī)利潤低，銷售提成低，很多員工不愿賣。解決這一問題，海達(dá)電器的做法是統(tǒng)一員工思想，激發(fā)員工銷售敏感機(jī)的動力。每月初制定敏感機(jī)營銷方案，員工的獎勵政策，最大限度發(fā)揮員工的潛能，提高員工銷售的積極性。

定價是手機(jī)操作最重要的因素，海達(dá)電器對于敏感機(jī)的定價原則是，必須站在消費者、供應(yīng)商、市場與競爭對手包括零售商自身四個維度去相對精準(zhǔn)定價，參照京東、國美、蘇寧官網(wǎng)報價，結(jié)合當(dāng)天的未稅大盤價，充分掌握競爭對手未稅的最低進(jìn)貨成本，不同渠道的供應(yīng)商報價，各店提報的市場調(diào)研，價格定出來必須具有絕對的市場競爭力。

由于零售企業(yè)的市場環(huán)境不同，在定價上會有各自的考慮。海達(dá)電器是根據(jù)店面市場環(huán)境、市場地位的原則定價，總店貼著市場走，因總店位于市內(nèi)商業(yè)中心，基本引領(lǐng)了市區(qū)市場的價格導(dǎo)向，特殊地區(qū)競爭比較強(qiáng)的阜新、錫盟、朝陽低于競爭對手定價。價格制定之后，每天根據(jù)以上市場、網(wǎng)上信息，關(guān)注價格走向，及時調(diào)整。尤其是在大型活動期間需要重新制定價格，而且價格要低于平時特價時的價格。

對于大型活動中手機(jī)產(chǎn)品的選擇，首先是品牌要順應(yīng)行業(yè)的趨勢，選擇制定敏感度高的蘋果、三星、華為、小米、敏感度高的機(jī)型，通過多渠道供貨在貨源緊俏的時候保證貨源的供應(yīng)。

對于敏感機(jī)型，不是賣場定義出來的，而是由工廠和顧客定義的。這類機(jī)型從其出廠上市的第一天身上就貼著敏感機(jī)的標(biāo)價，如曾經(jīng)的蘋果6、小米4這樣的機(jī)型，上市前品牌商自己的炒作造勢，使老百姓一說蘋果或小米，想到的都是這種敏感的機(jī)型。而很敏感的東西價格一定是透明的。所以，對于這類機(jī)型，在做活動時目的清晰，一是要低于競爭對手的實體店價格，二是要貼著線上打，不能在此種機(jī)型上賺錢，用此來聚集品類的拉動力，讓競爭對手迷惑，不知道你是什么套路，進(jìn)貨進(jìn)不來，跟進(jìn)又沒有意義。但這樣設(shè)計價格的前提出有品類管理原理的支撐，必須要有其他的單品角色定位，以保證整體銷售利潤。

在促銷的環(huán)節(jié)上，手機(jī)的上游都是平臺商、代理商，促銷資源困乏，沒法和大家電工廠投放豐富的促銷資源相提并論，對此，是不是沒有上游的支持促銷就不做了呢？海達(dá)電器采取的措施是單獨給予手機(jī)品類促銷資源的傾斜，在敏感機(jī)活動期間的價格設(shè)計上給予了強(qiáng)大的后臺力量支持，至使手機(jī)品類在活動期間特價機(jī)的價格具備了絕對的殺傷力。

另外海達(dá)電器在活動節(jié)點上提前設(shè)計，借法定假日，除了公司的整體活動以外，針對3C品類海達(dá)尤其重視每年的5.17電信日，6月、7月、8月的暑期促銷，以及12月、1月、2月寒假促銷。每次活動采購、銷售和運營部都精心設(shè)計，提前規(guī)劃，不放過任何一次對賣場有利的促銷活動。

在手機(jī)的終端形象上，海達(dá)電器提倡體驗營銷，把傳統(tǒng)式的柜臺銷售改成體驗式、開放式陳列，這是區(qū)別于當(dāng)?shù)仄渌麑嶓w門店，對抗電商做的最大的改變。在當(dāng)前，線下消費者越來越重視親身體驗，這種體驗不單是對產(chǎn)品的體驗，更重視消費環(huán)境的體驗，賣場文化的體驗，與賣場一線導(dǎo)購近距離溝通的體驗等，讓我們感覺賣手機(jī)不單單是賣手機(jī)產(chǎn)品，而是銷售給顧客通信服務(wù)。

海達(dá)電器制定了大單機(jī)操作的2個基本原則：發(fā)現(xiàn)價值和實現(xiàn)價值條件要素。

首先是發(fā)現(xiàn)價值，就是如何尋找大單機(jī)，什么樣的機(jī)型符合大單機(jī)的入選條件。海達(dá)電器對大單機(jī)的選擇是鎖定銷售額排名在品類中排名前20、毛利額排名前10、毛利率高于品類平均毛利率3個點的機(jī)型。

同時，產(chǎn)品價格要低于網(wǎng)上同類手機(jī)售價的15%，貨源保證基本達(dá)到安全庫存要求，賣點突出，符合品牌的發(fā)展潮流，引領(lǐng)品牌的發(fā)展趨勢，這樣的機(jī)型才能作為考慮對象。

對于手機(jī)品類來說，尋找大單機(jī)型號不難，難點是排名靠前的品牌蘋果、小米單品會占據(jù)銷售額靠前的前十個機(jī)型，由于這幾個品牌價格敏感度高，價格空間小，不符合大單機(jī)的毛利要求，所以大單機(jī)型海達(dá)電器只能集中從國機(jī)華為、OPPO、VIVO中選取。

在大單機(jī)實現(xiàn)價值的同時，海達(dá)電器非常重視銷售人員個人能力的提升，每月月初都會做大單機(jī)的培訓(xùn)，挖掘產(chǎn)品賣點，讓有銷售經(jīng)驗的或者銷售標(biāo)兵給大家分享。對于大單機(jī)還極為注重月末的報告、目標(biāo)與考核。而通過主推大單機(jī)，也有效的調(diào)動了供應(yīng)商之間的競爭機(jī)制，提升了海達(dá)電器的獲利空間，與敏感機(jī)形成互補(bǔ)，拉動了整個手機(jī)品類的增長。

做足準(zhǔn)備順勢切入市場

在實體店中對于手機(jī)品類，一定要搶占有利的地形，門店位置。當(dāng)前，手機(jī)銷售店鋪越來越集中，各地逐漸集中形成通訊一條街，這是手機(jī)開店最有利的地形。對于店鋪的位置，做綜合賣場無法選擇，但在自己賣場內(nèi)，對于手機(jī)的展示位置，絕對要放在一進(jìn)門的第一位置，給消費者非常直觀的感觀就是一進(jìn)門就能夠?qū)⑹謾C(jī)展區(qū)盡收眼底。

選擇好的盈利模式，這是賣場經(jīng)營手機(jī)品類能否保生存求增長的基礎(chǔ)。當(dāng)前，手機(jī)的品牌洗牌已經(jīng)日趨白日化，市場前10的品牌已占據(jù)8成以上的份額，那些小品牌已逐漸淡出市場。特別是手機(jī)上游大批供應(yīng)鏈的倒閉，意味著這些小品牌已沒有生存空間。而電商的發(fā)展，又尤其對手機(jī)產(chǎn)品的沖擊最大，實際上手機(jī)市場比家電所面臨的競爭環(huán)境惡劣的多。這一點，各區(qū)域市場實際都相關(guān)不多，有數(shù)不清的手機(jī)店、運營商營業(yè)廳都在分?jǐn)偸謾C(jī)市場這塊蛋糕。所以，作為實體賣場來講，更要有自己獨特的經(jīng)營模式，才能激烈的市場競爭中獲得一席之地。

那么，作為賣場來講，在手機(jī)品類的經(jīng)營中，前期要做哪些準(zhǔn)備工作，在操作過程中又會遇到的問題有哪些？如何應(yīng)對呢？筆者從自身的實踐經(jīng)驗來看，有以下幾點建議與同行分享。

第一就是人的問題。人是第一要素，有沒有人愿意干。賣場在手機(jī)操作人員的選擇上，對于品類負(fù)責(zé)人，如果有條件外聘的話，最好是聘用一位有三年以上行業(yè)經(jīng)驗，在實體賣場做過操盤手或者負(fù)責(zé)手機(jī)采購相關(guān)工作的人員。如果不需要外聘，從企業(yè)內(nèi)部招聘的品類負(fù)責(zé)人也必須有相關(guān)采購經(jīng)驗，業(yè)務(wù)能力，溝通能力都比較強(qiáng)，綜合素質(zhì)比較高的人才。同時，他本人又想調(diào)整新的品類，對手機(jī)品類未來有很好的規(guī)劃的人，年齡最好在30~40歲之間，這一年齡段的人更有創(chuàng)新的魄力。

第二是找渠道?，F(xiàn)在的手機(jī)品類品牌高度集中，誰掌握了渠道資源誰就掌握了先機(jī)。海達(dá)電器基本走的都是渠道路線，大品牌是搶在競爭對手前拿到了代理權(quán)。很多手機(jī)零售小商家甚至專賣店還沒有這個意識，還是在竄貨，走炒貨路線。這種操作思路下，當(dāng)工廠渠道縮緊，資源集中的時候，實際上他們已經(jīng)失去了先機(jī)。所以，如果賣場要操作好手機(jī)，渠道是重中之重。特別2017年，各手機(jī)品牌都已經(jīng)走上了正規(guī)的操作路線，獲取品牌代理權(quán)至關(guān)重要。

比如，華為在全國最高級別的客戶是368，在全內(nèi)蒙區(qū)域內(nèi)只有五家，一個地級市還輪不上一家，而海達(dá)電器是第一批368客戶。

三星在2017年6月S8上市時，也學(xué)華為的368客戶分級路線，在全國只發(fā)展了351家客戶，在內(nèi)蒙區(qū)域內(nèi)也只有五家，海達(dá)電器同樣也是其中的一家。

一直主力走線上發(fā)展的小米，也已經(jīng)意識到OPPO、VIVP得以高速增長，稱霸終端，主要是線下市場的發(fā)力。在2017年，小米也開始發(fā)展線下客戶，全國除了一線城市自己開的小米之家外，全國只授權(quán)給68家在當(dāng)?shù)亓闶勰芰Ρ容^強(qiáng)的客戶，在內(nèi)蒙區(qū)域，只有海達(dá)電器和通遼中郵成為小米的金牌客戶，享受線上線下同步上市的優(yōu)勢。

蘋果在全國發(fā)展OTC和AAR門店，一個地市也只有一家授權(quán)客戶，享有新品首發(fā)權(quán)，比如蘋果X上市的首銷權(quán)。

OPPO和VIVP都是代理商操作制模式，不管客戶大小一律全渠道供貨，這兩個品牌要的是渠道覆蓋率，利用控價、控竄貨、線上線下價格保護(hù)、強(qiáng)大的廣告效應(yīng)、明星效應(yīng)、粉絲效應(yīng)等策略，贏得了市場先機(jī)，深得學(xué)生、年輕、年輕女孩群體的推崇。而海達(dá)電器已經(jīng)成為OPPO、VIVP在赤峰當(dāng)?shù)厥袌龅念I(lǐng)跑者。

所以實體賣場要想做好手機(jī)品類，首先要爭取到工廠品牌授權(quán)，而且重點是做以下六個品牌。華為、蘋果這樣的品牌，如果當(dāng)?shù)貨]有專賣店，零售企業(yè)可以爭取品牌授權(quán)開品牌專賣店，如果當(dāng)?shù)匾呀?jīng)有專賣店，那就就先找渠道，等有機(jī)會時再申請品牌授權(quán)。從筆者了解的情況來看，目前，小米的線下客戶在全國只有68家，基本都是選擇當(dāng)?shù)亓闶勰芰Ρ容^強(qiáng)的客戶，暫時不在擴(kuò)范圍。三星現(xiàn)在全國增加TPO600客戶，蘋果的OTC門店授權(quán)現(xiàn)在基本不會增加授權(quán)，這幾個品牌零售企業(yè)只能找分銷和運營商渠道。而OPPO與VIVO這兩個品牌本身都是代理商操作，找渠道合作應(yīng)該難度不大。

從海達(dá)電器的實際經(jīng)營情況來看，手機(jī)的引流作用非常強(qiáng)大，因此，如果賣場準(zhǔn)備做好手機(jī)，還需要重新做賣場整體的規(guī)劃布局，在店面能給手機(jī)多大面積？在什么位置做手機(jī)。筆者建議，如果是區(qū)域賣場的核心地標(biāo)店，起步的經(jīng)營面積應(yīng)在200平方以上，縣級地標(biāo)店至少要100平以上，而且要將手機(jī)放在門店入口處。

值得注意的是，在賣場對于手機(jī)的經(jīng)營在所在區(qū)域沒有形成一定影響力時，前期做促銷活動時，賣場一定要自己先投入資源，因為活動資源投入，是手機(jī)上游供應(yīng)商與傳統(tǒng)家電品牌商相比最大的弱勢，所以手機(jī)品牌廠家不會給賣場投入促銷費用，甚至在操作成熟以后，賣場能夠從工廠處申請下的資源也是非常有限。所以在經(jīng)營中，針對手機(jī)品類要做足夠的促銷投入預(yù)算。即，前期必須舍得投入資源，市場是打出來的，必須給消費者植入賣場的手機(jī)價格是全市最低的。尤其是借用大型促銷活動，通過資源的傾斜，把店面銷售手機(jī)的事宣傳出去，讓消費者知道你的賣場做手機(jī)，到家電賣場買手很實惠的概念，這將對手續(xù)的經(jīng)營有極大的幫助。

中國是全球最大的手機(jī)消費市場，80、90后是智能手機(jī)最主要的消費群體，而00后則成為更具潛力的消費群體，未來消費動力將更加強(qiáng)大。對于眾多在三四五級市場有具大影響力的區(qū)域零售企業(yè)而言，憑借自身已積累市場優(yōu)勢，經(jīng)營好手機(jī)品類，對吸引年輕消費群體，鞏固和擴(kuò)大自身在當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~將產(chǎn)生強(qiáng)大的助力，同時更帶來實際的增量。有數(shù)據(jù)驗證，手機(jī)行業(yè)未來的市場規(guī)模會超過黑電+白電的總和，市場規(guī)模非常大，對于實體家電零售業(yè)是巨大的潛力和機(jī)會，馬云說過：“機(jī)會總是給有準(zhǔn)備的人” ，筆者堅信手機(jī)行業(yè)一定能給實體家電零售企業(yè)帶來新的商機(jī)！