凈水服務的衍生價值

在本地市場做了五年凈水產(chǎn)品的運營之后，李總開始將重點向服務方向轉(zhuǎn)移。

李總所負責市場屬于地級市，市區(qū)總?cè)丝?00萬左右，經(jīng)過五年的市場開拓和鋪墊，目前在市區(qū)有三家專賣店，下級分銷客戶22家。其所經(jīng)營品牌在本地凈水市場占據(jù)了幾乎50%的市場份額，這50%當中又有30%是高端用戶群。

在李總看來，在人口不是很多，經(jīng)濟不是很發(fā)達的當?shù)?，將單一凈水品牌做?0%的覆蓋率已經(jīng)達到了一個發(fā)展瓶頸，公司下一步的發(fā)展分幾步走：第一是擴展外阜以及周邊市場；第二，今年甚至未來兩年要做的是在服務上的全面提升；第三，引進廚電相關(guān)品類，擴充產(chǎn)品線。

有了量的積累才有質(zhì)的變化

李總的運營模式實際十分傳統(tǒng)，即大力開設(shè)專賣店，大力扶持新客戶，大力服務老用戶。

最初承接品牌在本區(qū)域市場的運營，年輕的李總剛由職業(yè)經(jīng)理人開始轉(zhuǎn)型為獨立自主的創(chuàng)業(yè)者，品牌對本地市場的支持力度非常大。于是大型的活動幾乎每個月都要舉辦，由于資源和資金投入到位，每場活動的效果還算理想，品牌知名度迅速打開。而隨著市場形勢的變化，大型促銷活動所需要調(diào)動的各方面資源也開始越來越多，而消費者疲于應付也使活動效果開始打折扣。

與此同時，經(jīng)過5年時間的發(fā)展，已經(jīng)擁有了一定基礎(chǔ)的用戶群，這部分群體每年更換濾芯和其他配件的服務需求已經(jīng)達到一定數(shù)量，目前其公司的服務團隊和下級客戶提供的服務只能解決基本服務項，再深化和細化服務內(nèi)容，為引進品類做預備工作，就需要再次將服務工作升級。

從自身的經(jīng)營實際情況出發(fā)，李總開始進行戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整。從2016年開始，便著手在服務上做文章。

欲做服務先解開市場的結(jié)

做服務，尤其是凈水服務并不是一件容易的事，李總在開始下決心做投入的時候，進行了整個凈水和服務市場的深入調(diào)研，尤其是當前凈水市場面臨的通用問題和自身的個性問題。

首先，由于品牌介入的較多，其中的無良品牌高價銷售，服務無人問津的現(xiàn)象讓消費者陷入對產(chǎn)品和整個凈水市場的懷疑，踟躕不前。

其次，服務是一項長期投入，有些商家采取銷售補貼的模式，這是比較初級的做法，服務和銷售分開才能讓盈利成為可能。

最后的困難來自今年整個市場增速的下降。過去幾年的高速增長讓廠家在制定任務時依然以過去的一年為參照標準，今年也不例外，在承接了高額任務后，李總拿出資源做服務需要一定的勇氣和信心。“但這是我們必須做的，服務的動銷作用雖然不直接，但對銷售的促進卻有長期性，是未來發(fā)展的方向。”

找準服務著陸點。

服務有兩個著陸點，第一，從經(jīng)營一年或者兩年的分銷客戶開始；第二，從使用產(chǎn)品3年以上的老用戶處著手。

過去，李總開拓市場主要依靠分銷客戶。而實際上他也對分銷客戶做了幾種劃分，以專賣店類型客戶為例，實力強的客戶將目光和精力放在了更具規(guī)模的零售門店上，對于單品牌的專賣店興趣點有限；對于剛創(chuàng)業(yè)的客戶，缺乏資金和經(jīng)驗；而沒有家電從業(yè)精力的客戶，也不會全身心的投入；從職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)人員又面臨來自各方面不同的挑戰(zhàn)。

這些類型的客戶李總都打過交道，而且自身就是職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)型投入創(chuàng)業(yè)大潮中的一員，對這些類型客戶的合作，也要從服務開始，只是服務內(nèi)容圍繞市場售前展開。

對這個類型的新客戶，一定要“手把手”的幫助對方把服務做好。往往，下級分銷客戶沒有服務的意識和能力，最初所有服務均由李總公司承接，李總坦言，在前兩年，為下級用戶提供服務，可以說是一筆不小的投入，但隨著幫扶的客戶越來越成熟，分銷客戶的消費用戶越來越多，服務可以化零為整，集中配送、售前和售后服務讓服務成本降低許多。

2016年李總公司作出服務改革，由過去的“服務外包”改為“服務承包”，將部分由第三方維修服務點提供的服務轉(zhuǎn)交給有能力的分銷客戶，由于有了服務業(yè)務能力，也有了一定的用戶積累，這些客戶再接服務的項目就少了當初的試探和推諉。

面對依然沒有服務能力的分銷客戶，服務依然由總公司承接。將服務的利潤讓利給分銷客戶，李總并沒有吃虧。第一，讓利增進了與分銷客戶的合作粘性，為下一步引進相關(guān)品類做好鋪墊；第二，承接服務盈利的同時，李總將服務要求、服務準則、服務標準下達給分銷客戶，縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的服務與總公司必須保持同步和一致。

“去年一整年，我們的主要工作就集中在解決與分銷客戶合作以及服務協(xié)調(diào)上，最初，客戶并不認為鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要高標準的服務，甚至對公司的各項制度十分排斥。但我們一定要堅持統(tǒng)一標準，而且態(tài)度十分肯定。有這樣的底氣是因為我們給分銷客戶預留出了足夠的服務利潤點。更換濾芯的利潤在100~300之間，廠家給我們服務補貼30~50不等，我們將這部分利潤全部給了下級客戶。縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的服務半徑小，成本沒有市區(qū)高，這樣一個利潤有足夠的吸引點，客戶沒有拒絕的理由。同樣，高利潤一定面對著高要求，我們經(jīng)營的品牌定位高端，一臺幾千元的產(chǎn)品已經(jīng)包含服務的附加價值，沒理由不做好。”李總在2016年力排眾議，將上下一致的服務標準堅持了下來。今年，下級客戶的新用戶增加率均在15%左右。這與服務的提升不無關(guān)系。

老用戶的積累才能支撐起服務

而對消費用戶的服務，從凈水產(chǎn)品本身的屬性出發(fā)，則需要從售后著手。

由于有雜牌機擾亂市場，當?shù)氐南M者已經(jīng)對整個市場上的凈水產(chǎn)品抱有不信任的態(tài)度。李總就從這塊“硬骨頭”啃起。

突破點在老用戶身上。

經(jīng)過幾年的市場積累，在品牌自身的系統(tǒng)里已經(jīng)有相當一部分的用戶資源。針對老用戶，今年李總的任務是將服務工作做深、做透。將過去忽略和不重視的售后服務環(huán)節(jié)提升到公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度。

在戰(zhàn)術(shù)落地上，也開始將各項檢測、清洗、保養(yǎng)、換芯工作常態(tài)化。

過去，一方面由于沒有一定的用戶群，另一方面沒有專職的服務團隊，這些常規(guī)工作也沒有得以標準化和固定化，在形成常規(guī)化的服務項目之后。本品牌拉開了與雜牌軍距離，在一片“孤兒機”中顯得異常突出。無論從使用還是體驗，老用戶的滿意度都得到提高?？诒畟鞑ヒ查_始顯現(xiàn)出實際的銷售效果。

現(xiàn)在市場競爭非常激烈，李總所在區(qū)域市場有超過一半的品牌都在向上走，在消費市場也同樣主推高端機型。在五年前李總剛進入本地凈水市場之初，單價3000元以上產(chǎn)品不足十款，高端凈水品牌不超過3個。如今，本區(qū)域市場的凈水產(chǎn)品均價已經(jīng)在2500元左右，單價3500元以上的產(chǎn)品有20多款，而當?shù)氐母叨讼M人群在總?cè)丝谥姓急热种蛔笥?，下級市場同樣是這種情況。

得益于較早進入市場，李總所代理品牌在本地高端凈水市場占據(jù)了一席之地，再拓展市區(qū)用戶群的困難很大，同時還面臨著其他品牌對市場份額的搶奪?！暗丶壥械氖袇^(qū)范圍不大，消費群、尤其是高端用戶群十分集中，我們要拉開與其他品牌的距離，第一要依靠口碑，第二就要依靠服務。而口碑也是服務做出來?！泵鎸^比五年前激烈?guī)妆兜氖袌龈偁帒B(tài)勢，李總在服務上的改善又走在了同行的前面。

本地凈水行業(yè)的售后服務絕大多數(shù)由第三方服務商，即維修網(wǎng)點提供，代理商與本地服務商簽訂服務合作，唯一擁有自己服務團隊的凈水代理商，只有李總。這也是其在本地凈水市場脫穎而出的原因之一。對三年以上的老用戶，以月為單位，做一對一的回訪,利用節(jié)假日、生日的禮品贈送。尤其值得一提的是，李總愛人經(jīng)營著一家美容會所，李總將這兩項業(yè)務有機的聯(lián)系起來，成為回饋老用戶的一種特殊“禮贈”，互推效果非常好。

李總說，客戶和用戶的痛點其實并不難解決，在產(chǎn)品質(zhì)量可靠和穩(wěn)定的前提下，區(qū)域代理商做好各項服務的梳理工作，做好客戶和用戶的“服務”，就會打動對方，將有限的客群轉(zhuǎn)化成衍生品類，從而可以實現(xiàn)倍數(shù)的遞增。