內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新推動逆勢增長

廣西桂友 內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新推動逆勢增長

桂友公司經(jīng)過了創(chuàng)業(yè)期到發(fā)展期，作為老板的我，也是從親力親為到將具體執(zhí)行的工作交給團(tuán)隊。我認(rèn)為，一個好的平臺，一個好的機(jī)制是最重要的。讓核心員工入股這種激勵方式在桂友公司已經(jīng)嘗試了幾年，并且還在不斷地調(diào)整和完善中，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，因此也對推動公司的發(fā)展起到了一定的效果。例如，這兩年，線上對傳統(tǒng)零售的沖擊很大，代理商的毛利一直在下降。2016年，桂友公司的銷售質(zhì)量和銷售結(jié)構(gòu)在進(jìn)一步改善，毛利提高了，但我們非常辛苦，付出的確實更多。

例如，今年3月份，桂友公司廚衛(wèi)公司的總經(jīng)理在朋友圈發(fā)的軍令狀。這個軍令狀是為一個建材市場中A.O.史密斯的專賣店立下的。這個數(shù)字對于品牌商來講也許不算什么，但是如果大家看到這個專賣店以前的業(yè)績就知道我為什么感動了。2014年，該店銷售總額只有83萬元，2015年，銷售額就超過了300萬元。2016年，在經(jīng)濟(jì)形勢不好的背景下，該店立下業(yè)績沖刺600萬元的軍令狀，表明了團(tuán)隊的決心和信心。而且，他們實現(xiàn)了自己的承諾。為什么這個店的增長這么快呢？首先看，這個店的店長，對內(nèi)是桂友公司的員工，但是對外他就是老板。在五一促銷期間，他因為兩天沒有完成訂單數(shù)的任務(wù)而絕食，發(fā)微信說，自己都為自己的努力而感動，但還是沒有完成任務(wù)，按照承諾必須絕食。直到第三天，完成了訂單數(shù)量，他才吃飯。這就是我們的店長。截止11月底，該店的業(yè)績就已經(jīng)超過了600萬元。預(yù)計到年底，該店的銷售總額會超過700萬元。在A.O.史密斯的動銷系統(tǒng)上，大家每天都能看到全國各地的動銷率。截止11月25日，桂友公司的動銷率增長了41%。預(yù)計11月底就可以完成全年的任務(wù)額，并實現(xiàn)年度40%以上的增長。我們有信心明年的增長還能夠保持在40%以上。A.O.史密斯能夠在廣西的部分市場實現(xiàn)連續(xù)30%以上的復(fù)合增長率，除了品牌方的政策好之外，桂友公司的團(tuán)隊共同的努力也是非常重要的保障。

再看我們的小家電公司。前幾天，桂友小家電總經(jīng)理在微信中寫到，“在11月的樣機(jī)大促銷中，沒有完成任務(wù)的小伙伴們還在挑燈夜戰(zhàn)?！蔽覀冡槍F(tuán)隊的考核中，庫存、庫存結(jié)構(gòu)、不良品等指標(biāo)考核非常嚴(yán)格，小家電團(tuán)隊就通過各種方式去銷售樣機(jī)，除了賣場，他們還進(jìn)小區(qū)、進(jìn)集市做促銷，保持樣機(jī)和庫存的合理性。數(shù)據(jù)顯示，臨近年底的大促銷中，南寧地區(qū)的小家電、廚電和大家電三類綜合樣機(jī)銷售達(dá)到140萬元，桂林的樣機(jī)處理銷售29萬元。柳州和玉林地區(qū)的樣機(jī)處理同樣在20萬元以上。這使得年底前，桂友公司整體的庫存水平保持在12%以下。庫齡超過6個月的產(chǎn)品的庫存水平保持在1%以下。桂友公司在全廣西的五個分倉樣機(jī)總額不超過80萬元。

再看桂友公司運(yùn)營的蘇泊爾廣西市場情況。1~3季度，桂友公司蘇泊爾電器的提貨額同期增長68%，位列全國TOP7。季末的庫存卻同比下降5.42%。1~3季度，桂友公司蘇泊爾培育品類增長93%，位列全國第一；1~3季度，蘇泊爾環(huán)境電器銷售達(dá)成178%，位列全國第一；1~3季度，蘇泊爾在廣西市場新開鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點達(dá)成率140%，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的掃盲率達(dá)成89%；1234終端建設(shè)達(dá)成率92%，分銷專供機(jī)提貨達(dá)成率186.8%，生活館動態(tài)門店數(shù)達(dá)成率100%。

因此，在天氣不配合，桂友公司的重頭產(chǎn)品兩季產(chǎn)品下滑嚴(yán)重的情況下，蘇泊爾小家電、A.O.史密斯和華帝卻實現(xiàn)了喜人的增長。

桂友公司的大家電以空調(diào)為主，看天吃飯。2016年廣西的夏季高溫來的晚，持續(xù)時間短，空調(diào)整體市場下滑，桂友公司的大家電也有幾個點的下滑。但是大金和三菱重工兩個高端品牌的銷售卻逆勢增長。這說明，在消費(fèi)升級的大勢下，中高端產(chǎn)品受到市場的影響較小。雖然線上對線下的銷售有沖擊，但是附加值越高的產(chǎn)品，產(chǎn)品力領(lǐng)先的品牌，線下的優(yōu)勢越明顯，受線上的影響也就越小。所以，代理商一定要抓住消費(fèi)升級的大趨勢，做好產(chǎn)品布局。

因此，2016年，桂友公司整體仍舊保持了幾個點的增長，純利同比增加了300萬元以上。這些業(yè)績的取得都是在桂友公司改善銷售結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。

如何逆勢增長？

在大環(huán)境不利的情況下，別說增長，就是能夠保持原有的體量已屬不易。一般的公司都會通過擴(kuò)大市場份額實現(xiàn)增長；通過銷售模式調(diào)整實現(xiàn)增長；通過開發(fā)強(qiáng)勢品牌實現(xiàn)增長；通過服務(wù)創(chuàng)新實現(xiàn)增長；通過組織變革、機(jī)制創(chuàng)新實現(xiàn)增長......等等。

以上這個驅(qū)動企業(yè)業(yè)績增長的模式圖，無論是對品牌商還是代理商，都是適用的，是相通的。我主要介紹的是桂友公司的制度和組織驅(qū)動公司增長的適合桂友公司自身的一些做法。

桂友內(nèi)部機(jī)制創(chuàng)新

一、經(jīng)營機(jī)制：核心員工入股的合伙人激勵模式。

核心員工入股。早在七八年前，桂友公司總經(jīng)理級別的骨干就已經(jīng)成為了桂友公司的合伙人了。這些人不但對公司的發(fā)展有信心，同時也愿意共同承擔(dān)責(zé)任。

2016年，桂友公司又給予了工齡在10年以上的員工入股的權(quán)益獎勵。整個入股的儀式非常的莊重，我們還邀請律師做現(xiàn)場鑒證，讓員工體會到神圣感。這樣做的目的是要讓這些入股的員工在成為合作伙伴之后，有更多的責(zé)任感，體會到公司的榮辱與他們是息息相關(guān)的。

其次，核心員工采用的是經(jīng)營分紅+效益分紅的模式。經(jīng)營分紅是指經(jīng)營團(tuán)隊在效益分紅之前，將效益的10%拿出來給所有的經(jīng)營團(tuán)隊做一次獎勵。其中，總經(jīng)理個人可以拿到50%的額度。其余的50%，由總經(jīng)理來給下面的團(tuán)隊分配。做完了經(jīng)營的獎勵之后，再按照股份的占比給股東分紅。桂友公司有八個獨(dú)立的子公司。其中，七個獨(dú)立的子公司承擔(dān)著公司和區(qū)域的經(jīng)營責(zé)任。總經(jīng)理要承擔(dān)所有的經(jīng)營責(zé)任，所有的工作都與總經(jīng)理有關(guān)。經(jīng)營分紅保證了總經(jīng)理與其責(zé)任匹配的權(quán)益最大化。

二、自營門店：經(jīng)營承包制模式。

桂友公司自營門店的承包模式主要指的是A.O.史密斯和華帝兩個品牌的專賣店。廣西桂友是A.O.史密斯在廣西地區(qū)的總代理。桂友同時運(yùn)作華帝的南寧和桂南市場。目前線下的專業(yè)家電賣場和線上幾乎都沒有增長。例如，廣西柳州和桂林的兩個主要地方家電專業(yè)賣場市場份額都已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國美和蘇寧，但是整體規(guī)模依然是有10%以上的下滑幅度。

因此，今年桂友公司A.O.史密斯和華帝兩個品牌的增長，主要來自自營門店的增長。

桂友公司自營門店的機(jī)制主要是公司出資建設(shè)品牌專賣店，交由員工自主經(jīng)營，公司做好后臺服務(wù)和財務(wù)監(jiān)管，利益分享共同發(fā)展。對于小規(guī)模門店，經(jīng)營成本相對可控，周轉(zhuǎn)資金需求小。此類門店公司對員工采取經(jīng)銷制，由員工完全自主經(jīng)營，公司只進(jìn)行銷售和財務(wù)管理輔導(dǎo)。門店的盈利都?xì)w員工。中等以上規(guī)模門店，周轉(zhuǎn)資金需求大，此類門店公司對員工采取分紅制。經(jīng)營費(fèi)用由公司墊支，達(dá)成盈利任務(wù)后，公司給予經(jīng)營分紅；超出任務(wù)部分的盈利全部歸于員工個人。上面我舉的案例中的店長之所以如此的拼搏，是因為店面突破700萬的業(yè)績，經(jīng)過核算扣除十幾個點的費(fèi)用，其可以獲得5~8%約40萬元以上的分紅獎勵。銷售額越高，獲得的獎勵越多，這樣的機(jī)制設(shè)置就是他努力的原動力。所以，很多桂友公司的員工都想去做這樣的店面的老板。其實，這些店面的老板是非常辛苦的，銷售業(yè)績的背后是走出專賣店，進(jìn)入小區(qū)做各種推廣和宣傳，做異業(yè)帶單等。但他們依然努力，這就是機(jī)制的力量。

三、業(yè)務(wù)機(jī)制：全面提升獎勵激勵制度。

針對全體的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，桂友公司也有相應(yīng)的機(jī)制創(chuàng)新，公司的責(zé)任是建立模式，提供平臺，做好服務(wù)！員工的職責(zé)是能力越大，責(zé)任越大，收益越大！

桂友公司將不同的員工分為不同的階段。在學(xué)習(xí)期的員工，主要采用普通業(yè)務(wù)模式，接受公司全權(quán)管理及考核，定任務(wù)，定提成，保證員工正常收入水平。

處于成長期的員工，采用費(fèi)用包干模式，公司按銷售規(guī)模劃撥費(fèi)用，員工通過提升效率，提升費(fèi)效比實現(xiàn)更大收益。桂友公司簡化內(nèi)部管理，正常情況下，一名合格的業(yè)務(wù)人員可以獲得銷售額6~8%的收入，即10~12萬元的水平。由此，員工收入比普通模式增加30%以上。

進(jìn)入成熟期的業(yè)務(wù)人員，能力強(qiáng)，因此，就采用合伙經(jīng)營、費(fèi)用包干的模式。業(yè)務(wù)人員要投入一定的資金，桂友公司給予額度進(jìn)行二級分銷合作。員工完全自主經(jīng)營，收入比普通模式或者成長期業(yè)務(wù)人員的收入增加100%以上，確保員工的投資回報率超過60%。目前這種模式還沒有完全推開，只在部分區(qū)域做了嘗試，但是效果非常明顯。蘇泊爾今年的增長超過20%，主要就是依靠渠道市場的增長，與這種新的業(yè)務(wù)模式有直接關(guān)系。因此，這個模式完善之后會在公司所有的區(qū)域市場全面鋪開。

結(jié)語：

每個公司的制度設(shè)計都與自己實際的運(yùn)作狀況有直接關(guān)系。沒有最好的機(jī)制，只有不斷適合市場和環(huán)境變化的機(jī)制。一個好的機(jī)制要具備兩大優(yōu)勢，一是要提高員工穩(wěn)定性，降低人員的流失率，二是要提升工作積極性，激發(fā)工作熱情。

當(dāng)然，在設(shè)計好機(jī)制的同時，代理商公司要關(guān)注四個核心，即核心骨干員工內(nèi)部選撥培養(yǎng)，避免空降；激勵兌現(xiàn)的及時性（當(dāng)月當(dāng)季拆帳）；高層員工以經(jīng)營獎勵、分紅為主，基層員工以業(yè)績獎勵為主；要設(shè)立退出機(jī)制。市場的競爭歸根結(jié)底是人和團(tuán)隊的競爭。因此，人和團(tuán)隊才是真正的生產(chǎn)力！