倉儲配送出效益

　　導讀：都說北上廣深的代理商是電商中生存最為痛苦的。對于大型城市的家電代理商來說，線上電子商務的沖擊使得傳統(tǒng)終端的規(guī)模在不斷收窄，終端經(jīng)營的成本卻一路走高。解決這些沖突的唯一辦法就是通過加強管理，提高運營各環(huán)節(jié)的效率。運營管理的著重點在人、財、物三點上。管理人，不是將人像機器一樣對待，而是要通過制度激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。加強對于一線人員的激勵，最直接的效果就是可以創(chuàng)造更多的銷售額;物的管理，最重要的就是庫存管理。在大城市，科學管好倉儲物流，強化庫存單品和進貨周期的管理，正是符合現(xiàn)代零售快速周轉的經(jīng)營理念。

　　因為早在2012年就開始組建專業(yè)團隊大力度投入電商，同為傳統(tǒng)代理商的上海晟茂公司的壓力相對于只依靠單一傳統(tǒng)業(yè)務的同行們略小。

　　上海晟茂公司認為，目前的線下傳統(tǒng)渠道業(yè)績下滑的同時，伴隨的卻是人工成本的全面上漲，因此，代理商是最艱難的。作為代理商不能只看到自己的困難，不去努力做好市場。而是要與時俱進，與品牌商攜手，穩(wěn)定規(guī)模，練好內功，才能不被市場淘汰。而上海晟茂公司的精細化管理是從一減一加兩方面著手的。

　　一減，減少管理費用，苦練內功，提高公司管理水平，降低運營成本。市場低迷的時候，管理才能出效益。因為經(jīng)營了70多家超市，上海晟茂公司重點著眼于是售前、售后兩大環(huán)節(jié)的精細化管理，降低費用。例如物流配送費用的控制。以往，終端缺貨了，就向倉庫下配送單。經(jīng)常是兩三臺產品司機就要送一次貨。在上海這樣的大城市，頻繁的給賣場配送貨物，使得配送費用始終高企不下?，F(xiàn)在，終端人員根據(jù)過去同期結合當前的銷售得出的動銷比例，對未來兩周的銷售量做出預估，主動下訂單給倉庫，減少倉庫配送的次數(shù)，降低配送的費用。同時，倉庫的周轉合理，也提高了資金的周轉率。

　　再看殘次機處理。隨著品牌新產品更迭速度的加快，終端賣場的樣機成了管理的難點和重點之一。以前的殘次機、樣機雖然也有專門的人處理，但是沒有準確地將這部分成本納入到考核?，F(xiàn)在，將賣場的殘損機的數(shù)量作為對導購員的考核指標之一，大大降低了殘損機的數(shù)量。對于售后的零配件做系統(tǒng)化管理，降低售后的成本。

　　一加，加大對一線終端的投入，形成運行的良性循環(huán)。上海晟茂公司通過管理節(jié)省的費用，并沒有直接轉化為公司的盈利。而是將這些資金投入到終端賣場，投給一線。以導購員為例，目前公司收入的12%用于導購員，包括基本工資、銷售提成、激勵和社保四方面的費用。而且因為勞動力的短缺，很多人工成本的投入效率低下。但公司仍舊加大對于終端的投入。例如，其他品牌導購員的銷售提成只有8%，上海晟茂公司的導購員銷售提成則為10%。因為團隊穩(wěn)定，都是有五六年工作經(jīng)驗的導購員，在激勵政策的刺激下，導購員的銷售積極性高，銷售量就更高。還有，加大終端促銷推廣活動的力度，搶占市場份額。在這樣的雙重刺激下，市場的低迷并沒有讓上海晟茂公司陷入下滑，傳統(tǒng)終端的規(guī)模反而逆勢增長。與此相反，上海晟茂公司還適度削減行政部門的文員的數(shù)量，轉到業(yè)務崗位，公司整體形成“兩個人干四個人的活，領三個人的工資”。

　　上海晟茂公司認為， 代理商一面全力以赴保住業(yè)績，終端規(guī)模的增長，另一面，通過好的業(yè)績向廠家爭取更多的資源，再投入到終端上去，形成了公司運營的良性循環(huán)。只有緊跟品牌商的策略，全力以赴，交出自己的業(yè)績。在做了橫向對比之后，廠家一定會將資源傾向給相對業(yè)績好的代理商。這樣，就形成了廠商合作的良性循環(huán)。那些無法在內部運營實現(xiàn)良性循環(huán)的代理商，要想實現(xiàn)與廠家的良性互動也非常困難。

　　對于代理商來說，零售市場與渠道的整合是同步的。因為經(jīng)濟發(fā)達，消費者水平高，華東地區(qū)是我國零售業(yè)最為發(fā)達的區(qū)域。整個華東地區(qū)的大型賣場無論是數(shù)量還是銷售規(guī)模都是最大的。但是，在電子商務等新業(yè)態(tài)的快速發(fā)展下，超市業(yè)績受到嚴重影響，規(guī)模下滑明顯。有數(shù)據(jù)顯示，多年來一直在大陸高歌猛進的大潤發(fā)，2015年史無前例地停止了開店計劃。

　　在傳統(tǒng)模式下，同品牌、不同區(qū)域的代理商不存在競爭關系。然而，在互聯(lián)網(wǎng)管理工具的配合下，電子商務和賣場的整合使得同一品牌同一區(qū)域甚至不同區(qū)域的代理商互相之間也存在競爭關系。因為在店面和規(guī)模雙萎縮的情況下，零售商也會做內部挖潛，會通過提高管理水平提高效益，最有可能的動作是各大連鎖賣場效仿沃爾瑪?shù)葒H賣場的做法，整合改省區(qū)供應商為大區(qū)域供貨商，整合區(qū)域倉庫物流為中心倉的倉儲物流系統(tǒng)，由此，區(qū)域內一些規(guī)模、管理水平高的代理商將脫穎而出，而眾多規(guī)模小、管理水平低的代理商將逐漸退出市場。以資金為例，目前的大賣場結款、對賬到付款的整個流程要90天，代理商的資金周轉為4圈。同時，因為是DC倉配送管理，商品的損耗率就會提高，這對于代理商的售后又提出了新的要求。

　　因此，現(xiàn)在的代理商面臨的是多重競爭。首先是在同一系統(tǒng)內與競爭品牌展開市場占比的競爭;其次，同一區(qū)域內同品牌代理商之間增幅和規(guī)模的競爭;最后，是統(tǒng)一品牌大區(qū)域內代理商之間實力的較量。這時候，代理商比拼的就是堅持。大家的毛利都在降低，規(guī)模都在萎縮，誰堅持的時間更長，誰就是最終的勝者。

　　隨著配套服務的高效， 未來城市傳統(tǒng)連鎖渠道全面直營的比例會越來越高。代理商能做的就只有在縣鄉(xiāng)渠道的分銷。未來，代理商要在經(jīng)營和管理上順勢而為，盡量將資源投入到規(guī)模更大的線上銷售去，服務能力的提高上。2 0 1 5是艱難的，但是相信自己，全力以赴，順勢而為，才能做一個優(yōu)秀的代理商。

　　 案例企業(yè)背景

　　上海晟茂電器有限公司是上海地區(qū)在線上線下全面代理銷售蘇泊爾產品為主的貿易公司。從蘇泊爾小家電起步階段的合作開始，上海晟茂電器有限公司也隨著蘇泊爾的壯大規(guī)模越來越大，并在一路的成長中穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營。從家電行業(yè)開始的粗獷式經(jīng)營和高速增長，到現(xiàn)在的精細化管理規(guī)?；?jīng)營。目前，擁有天貓專賣店和70多家超市，同時運作線上線下兩大業(yè)務板塊，經(jīng)過了三年的發(fā)展，線下業(yè)務只占上海晟茂公司的三分之一，線上的天貓店鋪銷售超過了2億元，占公司業(yè)務的三分之二。在這市場經(jīng)營中如何轉變銷售方式，提高公司管理，加強市場推廣成為上海晟茂電器有限公司在大上海市場中的生存發(fā)展之道。