代理商的蛻變與騰飛

       提高運營的效率

　　庫存，是商貿型企業(yè)共同的痛點。為了沖業(yè)績要壓庫存，為了旺季銷售要壓庫存，為了新品暢銷品要壓庫存。然而，庫存大了，占用大量資金，倉庫的租金越來越高，倉庫的管理難度在增加。有代理商說，其實做代理商就是做在庫存?？梢哉f，代理商一直都在尋找合理的庫存。而能夠很好地控制庫存也是一個代理商內部管控的結果。需要準確地掌握銷售到財務等各方面的數(shù)據(jù)。

　　當市場處于快速增長期，代理商的庫存率可以稍微高一些，這一方面是因為廠家的經常出臺各種吸引代理商的壓貨政策，另一方面賣方市場時，消費需求大，庫存的商品會很快被消化，很多時候，商品進入倉庫就意味著賺錢了。尤其是一些暢銷產品甚至需要跟品牌的高層申請才能壓上貨。

　　貴信公司老板黃總介紹，他們公司經營多種家電產品。前幾年，小家電產品的庫存比例都在20%以上，旺季最高的時候甚至接近30%。當時因為資金運作充裕，所以，利用廠家的政策可以保持較好的毛利。但是，當市場低迷，消費力不足的時候，市場轉為買方市場，代理商的資金緊張，只有調整庫存的比例，才能保持一定水平的毛利。2014年財務年度一開始，黃總就感到了市場的寒意，果斷定了硬指標，財務年度結束，品牌的庫存占比不能高于13%，并針對個別品牌的具體情況做出針對性的營銷組合方案。

　　對于代理商來說，控制庫存需要高層能夠抵住來自廠家業(yè)務人員甚至高層各種形式的糖衣炮彈式的“公關”;另一方面，需要基層的營銷人員能夠按照計劃持續(xù)推動市場，通過銷售來消化庫存。

　　春節(jié)后，黃總就不斷接到來自B品牌營銷總監(jiān)的電話，對方給出各種優(yōu)惠的政策，要求黃總公司壓貨。而黃總的品牌經理給出的數(shù)據(jù)卻顯示，2013年該公司共進貨2300余萬元，但是年底前的庫存為600萬元。公司今年要求財務年度結束的時候，所有品牌的庫存率都不能高于13%，因此，只有庫存降到200萬元才能再次進貨。目前公司需要消化掉400萬元的庫存之后，才能再次進貨。分析了數(shù)據(jù)之后，無論B品牌的營銷總監(jiān)如何軟磨硬泡，黃總都沒有進貨。而按照公司的庫存考核指標和今年的市場情況，再次進貨最早也要等到國慶黃金周了。

　　黃總說，因為代理的品牌多，品類雜，必須給各個品牌的品牌經理制定庫存的硬指標。他也坦言，做到這一點很不容易。因為B品牌的銷售規(guī)模比較小，對于公司的影響不大，即便是得罪了工廠，被取消代理權，也不會影響公司的發(fā)展。而A品牌對于公司的貢獻率最高，每年的銷售額在一億元左右。所以，當A品牌的總經理打電話壓貨的時候，解釋和說服的難度就高了很多。一方面是雙方已經合作近二十年，已經成為戰(zhàn)略伙伴，A品牌又是上市公司，作為核心經銷商，有責任和義務配合A品牌在需要的時候交出令市場和股東都滿意的數(shù)據(jù)。在A品牌的總經理壓貨之前，黃總就開始了解和掌握其它區(qū)域代理商的情況。近兩年，兩季產品的市場受電商影響大，傳統(tǒng)渠道增長都非常困難，有的代理商甚至2013年的貨還有近千萬元在廠家的庫里沒有提出來。這表明，大家的日子都不好過，廠家應該會體諒代理商的難處。雖然，黃總拿出近期的品牌市場占比數(shù)據(jù)。原來，A品牌在該地區(qū)的市場占比排名第一，是全國最高的。當A品牌的總經理打電話要求壓貨的時候，黃總一方面解釋了目前庫存較高，暫時不會進貨;另一方面承諾品牌的市場占有率不會改變。黃總認為，代理商如果一味地按照廠家說的去做，不但對于自己不利，還會給品牌一個錯覺。相反，如實地反映自己和市場的情況，就是為了讓品牌在市場變化時及時調整市場策略，而不是盲目地定指標。

　　用了近半年多的時間，黃總公司的庫存總量同比降低了3000萬元，不但節(jié)省了倉庫的壓力，更關鍵的是占用的資金少了，費用少了。黃總說，庫存是公司今年考核的重要指標，淡季不超過？，旺季不超多20%，年底結算時13%的庫存數(shù)據(jù)是必須達成的硬任務。