服務(wù)體系碎片化 延伸服務(wù)管理末端

　　編者按：北京A公司是某知名品牌在北京的總代理商，該品牌的服務(wù)口碑在業(yè)內(nèi)也是數(shù)一數(shù)二的，而A公司的服務(wù)在品牌內(nèi)部則是數(shù)一數(shù)二的。這幾年A公司的業(yè)務(wù)一直穩(wěn)步增長，在別人看來在這個市場并不火熱的時(shí)期公司發(fā)展正該以維穩(wěn)為主，但是今年A公司總經(jīng)理卻告訴記者：“我們今年是一個變革年。”其中最重要的一個變革就是對服務(wù)體系的變革，引入物流的外包。

　　物流外包，好像是很簡單的，實(shí)際上對于我們公司是一個重大的變化。之前，我的服務(wù)都是以隊(duì)或者分部為單位來進(jìn)行的，這對消費(fèi)者來說，服務(wù)半徑比較長、效率低、服務(wù)不夠及時(shí)，顧客也不滿意。而且在北京這樣的政策性限制比較多的地方，交通問題比較大，工人帶機(jī)上門，形象不好，勞動強(qiáng)度大，還容易被交通管理部門罰款。但是以我公司的運(yùn)力只能達(dá)到每天給全北京的幾個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)配送產(chǎn)品。但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，更強(qiáng)調(diào)服務(wù)的方便、快捷、體驗(yàn)感好。要改善服務(wù)就要提高物流運(yùn)力，如何提高運(yùn)力、改善服務(wù)?成為我今年改革的重點(diǎn)。

　　過去因?yàn)檫\(yùn)力的問題，我們的服務(wù)是人機(jī)分離，但是這種產(chǎn)品人機(jī)分離的體驗(yàn)感并不好，變成二次上門，服務(wù)滿意度會倒退。但是如何提高運(yùn)力，依靠我們公司自身的能力肯定不行，必須依靠專業(yè)的物流配送公司，這樣就要把我公司不擅長的倉儲物流外包。但是過去的服務(wù)系統(tǒng)沒有辦法外接外面的物流系統(tǒng)，我的服務(wù)系統(tǒng)就成為了我公司發(fā)展的屏障，想要提升服務(wù)就需要打破現(xiàn)有的服務(wù)系統(tǒng)。

　　現(xiàn)在公司對服務(wù)系統(tǒng)做的改變就是把安裝服務(wù)隊(duì)拆分，把它變小，把過去一個服務(wù)隊(duì)成為一個網(wǎng)點(diǎn)變成兩三個人一組為一個網(wǎng)點(diǎn)，不過是把過去幾個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)變成了幾十個上百個，而且隨著這個體系的成熟，這個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)無限的可以拆散。但要保證一次性上門，所以還是要帶機(jī)上門，外包物流，讓專業(yè)的物流配送公司每天向這幾十上百的網(wǎng)點(diǎn)去配送產(chǎn)品，實(shí)際上就把我過去的服務(wù)系統(tǒng)碎片化了。

　　說起來很簡單，但是對于我們公司來說是很大的轉(zhuǎn)變。服務(wù)管理其實(shí)就是信息流、商品流、資金流這三個方面的流轉(zhuǎn)，這個變革完全打破了過去固有的服務(wù)體系，影響了我們公司的信息流、商品流、現(xiàn)金流的流轉(zhuǎn)方式。改革前我們的服務(wù)系統(tǒng)沒有外部嫁接的能力，改革后可具備外部嫁接的能力。改革后，信息流可以依托網(wǎng)上信息傳遞來解決，商品可以讓外包物流來解決，資金可以讓互聯(lián)網(wǎng)的金融手段來解決。

　　從管理方面來說，服務(wù)系統(tǒng)碎片化后更有利于加強(qiáng)公司對服務(wù)的管理。

　　現(xiàn)在我們廚衛(wèi)家電的服務(wù)管理其實(shí)是很原始的，提供服務(wù)的有私人安裝隊(duì)、也有代理商公司自己培養(yǎng)的服務(wù)隊(duì)，但是都有一個特點(diǎn)就是都需要很長的管理流程，對公司管理來講是很不方便的。

　　過去，公司管理服務(wù)都是通過政策來導(dǎo)向，而平時(shí)服務(wù)工人的管理都是通過服務(wù)隊(duì)長來管理，但是這種管理模式很容易形成管理屏障。因?yàn)檫@個服務(wù)隊(duì)的服務(wù)能力就要依托于服務(wù)隊(duì)長的管理能力，而這些服務(wù)隊(duì)長的管理能力、管理規(guī)范要依托于服務(wù)隊(duì)長的素質(zhì)。

　　過去我們派工也是先要派到服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)上，再由服務(wù)隊(duì)長派工到服務(wù)工人。實(shí)際上，服務(wù)隊(duì)長對工人的管控力是大于公司對工人的管控力的。

　　而進(jìn)行服務(wù)碎片化的改革以后，配送倉儲外包，我們有運(yùn)力去配送幾十上百的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，這樣就可以把我們的二級派工變成一級派工。管理屏障被撤除，我們直接派工到工人手上，派工過程會縮短，公司就能更加客觀直接的了解到每個工人的服務(wù)能力和水平，可以為每個工人建立起客觀的客戶評價(jià)體系，我們公司對服務(wù)的管控力會增強(qiáng)。過去我們的服務(wù)體系最末端是服務(wù)隊(duì)，而服務(wù)隊(duì)長就成為我們控制服務(wù)工人最底端的管理觸點(diǎn)。而我們碎片化以后，就把這個管理觸點(diǎn)再次延伸了，最末端可以達(dá)到服務(wù)工人。

　　由于這種對服務(wù)工人的控制加強(qiáng)，我們公司還可以針對服務(wù)工人的服務(wù)情況，建立我們的培訓(xùn)體系，服務(wù)工人缺乏什么的服務(wù)能力就做哪方面的培訓(xùn)?？梢杂嗅槍π缘难杆偬嵘?wù)工人的服務(wù)能力。

　　從公司風(fēng)險(xiǎn)控制來看，服務(wù)系統(tǒng)碎片化以后分散了公司風(fēng)險(xiǎn)。

　　過去服務(wù)隊(duì)都是各個分部在管理，我沒有辦法把貨交給外部的物流公司來轉(zhuǎn)運(yùn)，只能將商品交給各個分部服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。而貨物在服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)比較大的時(shí)候，公司在管理這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的時(shí)候就會做很多的妥協(xié)。

　　實(shí)現(xiàn)服務(wù)碎片化后工人就只是一對一的接觸商品，工人可以以押金或者借款的方式來接收商品。這樣我的商品的風(fēng)險(xiǎn)就會分散到每個人，比分散到各個服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)來說，要小很多了。所以當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)管理的時(shí)候，每個網(wǎng)點(diǎn)就兩三個人，風(fēng)險(xiǎn)再大也比現(xiàn)在服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)小很多，再加上工人的一定的押金以及工資、獎金延后發(fā)放，可以說已經(jīng)把貨物在這些網(wǎng)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)降到非常低。

　　同時(shí)，我覺得這樣服務(wù)組織碎片化以后，不光縮小了服務(wù)半徑，讓服務(wù)網(wǎng)絡(luò)更加細(xì)密，服務(wù)工人的服務(wù)速度也會更快。

　　甚至以后我們可能會做自己公司的app軟件，可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上派工、機(jī)器流轉(zhuǎn)、網(wǎng)上結(jié)算。而我們公司只需要強(qiáng)化工人的培訓(xùn)和服務(wù)評價(jià)，通過培訓(xùn)和評價(jià)來提升服務(wù)工人的服務(wù)能力和約束其服務(wù)規(guī)范，把這兩個體系建立起來就可以保證公司服務(wù)系統(tǒng)的管理。我。

　　這種模式也給外部的服務(wù)工人進(jìn)入我公司的服務(wù)系統(tǒng)提供了很大的方便。實(shí)行這種模式對于我們服務(wù)系統(tǒng)里是我們公司的全職工人還是外包的工人，已經(jīng)不是那么重要了。我們公司的服務(wù)系統(tǒng)可以很輕松的吸納其他的服務(wù)工人，也就是說沒有和我們公司簽約的服務(wù)工人，也可以進(jìn)入到這個平臺上，為我們的客戶做服務(wù)。