利益捆綁有效降低人工成本

　　濟南朗旭商貿作為一個定位于三四級市場銷售的公司，近兩年最明顯的感覺就是人力成本的增加，以前，人力成本占公司整體成本的20～30%，近兩年幾乎占到50%。

　　通過引進差異化品類，提升效率，降低成本。

　　三四級市場擁有廣闊的天地，但單體容量很小，不像城市，一個店挨著一個店，業(yè)務員跑一趟街，能跑50個店，一個店銷兩箱貨，一趟下來可以賣100箱貨，業(yè)務員的獎金、工資，各種費用都攤薄了。而在三四級市場，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)離另一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)10公里或更遠，一個縣城離另一個縣城50公里，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)只有兩家店或一家店，一家只賣了3箱貨。其特點就是點狀的單獨開發(fā)，所以，單品牌運作二級和三級市場較好，但一旦涉及到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，其銷售半徑長，銷售規(guī)模小的特點，就必須要通過豐富和差異化產品提升規(guī)模，降低人工成本，提高工作效率。

　　為了有效降低三四級市場的物流成本和人力成本占比，需要經銷商擴大品類，通過引進附屬品牌和附屬品類，讓我們的業(yè)務員到每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上，經銷商進貨的金額可以滿足成本核算。如像朗旭公司現(xiàn)在主要以做蘇泊爾小家電為主，那么我們可以考慮增加一些兩季產品或者煙灶等關聯(lián)性產品提供給下邊的客戶。我們2013年就增加了燦坤，由于燦坤是外貿性品牌，有很多西式小家電，如蛋糕機、戶外燒烤、咖啡機等上千個品類，對做團購和禮品比較有吸引力。而面向縣城的消費市場，也要引進適合三四級市場品牌的產品，如佳佳戀品牌，在品牌、品類上形成差異化，要特別注意的是，引進產品的原則就是不要做同類產品。

　　因為增加的品類都是單獨提成的，蘇泊爾品牌較為穩(wěn)定，市場也較為穩(wěn)定，對員工來講是穩(wěn)定的收入。而燦坤、佳佳戀可以額外的創(chuàng)收，一個是底薪，另外的品牌用來提高獎勵，有效的提高了員工收入。

　　高提成，高收入，穩(wěn)定人員，降低成本。

　　我覺得一個企業(yè)的銷售團隊不見得有多大，但人員一定要精干，我的原則就是寧可給現(xiàn)在的員工高工資，也不愿意增加太多人員。一方面，是為了穩(wěn)定員工，因為業(yè)務人員通常都是男性，肩負著養(yǎng)家糊口的義務和責任。另一方面，人少而精，也有利于公司企業(yè)文化建設。因為新員工需要培養(yǎng)，中間有這個過程，對于新加入的員工是個考驗。

　　我們公司對員工有一個考核指標是人均產出率，即一個員工一年的產出率。我曾經核算過，一個區(qū)域的業(yè)務人員，這里不包括導購員，每年的銷售額要達到150萬元，公司才可以負擔這個業(yè)務人員的成本，如果達不到這個產出，是不足以負擔這個員工的綜合成本的。高于150萬元，可以有效的贏利，如果低于這個銷售額，則對公司來說也有一定的風險。通常，我們會采取讓業(yè)務員自己定目標的方式進行管理，我們再根據員工的任務做適當?shù)恼{整。目前，公司的業(yè)務人員加后勤有16個，不包括導購員。

　　對于導購員的管理，我們采取的是高提成，低底薪，很多導購員的底薪現(xiàn)在還是500元左右，但整體收入在我們當?shù)貐s同比高出20～30%，有的甚至可高出50%。通常，導購員流動性較強，所以，在我們當?shù)兀芏囝愃频纳藤Q公司都不給導購人員上保險，但我們公司一直都上，因為我認為這個成本就是公司的固定成本，今年省了，明年省了，但如果有一天，國家強制規(guī)定不能省掉的時候，對于公司的成本核算不利。既然如此，還不如提前就把這個成本加進去。更為重要的是，交了保險，有利于員工的穩(wěn)定性。

　　通常地級市、縣城的核心終端賣場需要派導購員，如單店銷售保持在3萬元左右的賣場，配一個導購員，如果銷售達5萬元，就配兩個導購員以方便倒班，促進銷售。而縣城其它賣場和鄉(xiāng)鎮(zhèn)就不需要派了，如產出不高的賣場或者是夫妻店，我采取給出一定的提成來帶動銷售。目前，我公司有20家左右的賣場，導購員在30個人左右。對于銷售產出不高的賣場，盡量用其自有人員，給其高額的提成，雖然損失了利潤空間，但節(jié)省了成本，也減少了風險，畢竟導購底薪、三險等成本較高。

　　要穩(wěn)定基層管理人員，才能使公司業(yè)務順暢。

　　對于商貿公司的基層管理人員，通常他們手底下有幾個兵，這幾個兵是直接與一線接觸的人員，與企業(yè)的命運息息相關，所以，這部分人員的穩(wěn)定性很重要。只要他們有企業(yè)責任感，有個人責任心，就會努力管好一線業(yè)務人員，同時也會為公司培養(yǎng)后備人員，對公司客戶及業(yè)務的穩(wěn)健發(fā)展有著直接的作用。畢竟這部分人員的素質比基層人員要高，如果公司通過管理保證他們在三五年之內不會離開，那么公司與各個終端以及渠道的業(yè)務就不會出現(xiàn)斷層。就算是公司的高層變了，但他們沒變，公司的業(yè)務一樣也會比較流暢。

　　以前，我公司一個業(yè)務員管理幾個區(qū)域，定任務目標，按照銷售拿提成。但因為只是單純的提成考核，就出現(xiàn)了業(yè)務人員鉆空子的現(xiàn)象，如在費用上不考核，就鉆費用的空子，超出較多。如果在毛利上不考核，就在毛利上做手腳。后來，我們就從提成制改為了年薪制，因為年薪中有一部分要到年底才兌現(xiàn)。因此，對于員工來講，會統(tǒng)籌核算其一年的業(yè)務情況，這樣，既有月度考核，也有年度考核，就會使得員工從兩方面同時兼顧。

　　這一措施也有效促進了員工將個人利益與公司整體利益掛起鉤來，因為公司最終看的凈利潤，只有員工也關心公司的毛利和凈利，在各方面綜合規(guī)劃，公司才能產生效益。因為基層管理人員的穩(wěn)定性和工作積極性很重要，目前也正在考慮讓他們參與公司的分紅，以保證公司的可持續(xù)健康發(fā)展。

　　保持一個公司持久盈利能力的關鍵就是人，只有人員穩(wěn)定，才能及時應對來自市場的激烈競爭。而企業(yè)想要留住人才首先需要提供一個廣闊的發(fā)展空間，其次需要制定人才激勵制度，這兩點是留住人才的基本原則。此外，還需輔以有效的溝通和人性化管理，以提升銷售業(yè)績。