團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)力來自卓有成效的激勵(lì)機(jī)制

　　對(duì)于海達(dá)電器的穩(wěn)健發(fā)展，總經(jīng)理魏景興最引以為豪的就是培育了一個(gè)有戰(zhàn)斗力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。魏總介紹說，2000年前后，海達(dá)電器的銷售額一直在1億元左右徘徊，企業(yè)也沒有什么利潤(rùn)。每到年底給員工發(fā)紅包時(shí)，很多員工都覺得自己干的活多，掙的錢少，所以無論員工拿錢多少，工作起來都沒有積極性。為調(diào)動(dòng)大家的積極性，魏總在2000年針對(duì)公司的管理層做了分配改革，當(dāng)時(shí)公司中層以上的管理人員僅有7個(gè)人，年初魏總給管理層定了50萬元的利潤(rùn)指標(biāo)，完成任務(wù)，公司從總利潤(rùn)中拿出30%獎(jiǎng)勵(lì)給中層以上的管理人員。這就是海達(dá)電器現(xiàn)有分配機(jī)制的原型。

　　當(dāng)時(shí)給管理層定工作任務(wù)時(shí)，魏總采用的其實(shí)是最初級(jí)的預(yù)算管理方式，他和每個(gè)管理人員商量他們要完成多少的銷售額，完成多少的毛利，要開發(fā)多少新客戶，維護(hù)多少老客戶等，并且堅(jiān)持一個(gè)月左右和管理人員談一次話，相當(dāng)于現(xiàn)在的績(jī)效面談。

　　這一項(xiàng)改革實(shí)施之后，魏總明顯感覺大家工作的態(tài)度和以前比確實(shí)有了非常多的改進(jìn)，當(dāng)年底就實(shí)現(xiàn)了97萬元的純利潤(rùn)，30%的純利進(jìn)行分配之后，等于大家一年辛苦多賺的錢就足夠進(jìn)行分配。第二年魏總給大家定了80萬元的利潤(rùn)任務(wù)，實(shí)際完成了170多萬元，以后每年的利潤(rùn)指標(biāo)逐年遞增。魏總這么多年以來，給管理層定任務(wù)時(shí)一直不追求任務(wù)定得很高。他認(rèn)為，畢竟大家分的是共同的利潤(rùn)，既然工作的積極性都有了，不一定非給他們多大的壓力?，F(xiàn)在回過頭來看海達(dá)電器這些年的成長(zhǎng)，這樣做是對(duì)的。

　　企業(yè)分配機(jī)制建立是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，通過逐年的細(xì)化，使分配方案不斷完善，目前海達(dá)電器已經(jīng)形成一套獨(dú)具特色和卓有成效的分配機(jī)制，使企業(yè)的團(tuán)隊(duì)不僅保持穩(wěn)定性，同時(shí)也更有戰(zhàn)斗力。從魏總的介紹中，記者感受到海達(dá)電器的分配體系主要有以下一些特點(diǎn)。

　　把中高層管理人員視為人力資本來管理。

　　海達(dá)電器中層以上的管理人員包括分店店長(zhǎng)、各職能部門的負(fù)責(zé)人，只要在這個(gè)崗位上，企業(yè)都把他們作為人力資本來看待，參加年終實(shí)際利潤(rùn)分紅。每年年初公司會(huì)確定管理層中每個(gè)人占年終分紅的系數(shù)，最終的分紅所得就是年終公司凈利潤(rùn)*個(gè)人分配系統(tǒng)*績(jī)效考核分。如果績(jī)效考核得了120分，那么利潤(rùn)分紅就是系數(shù)*1.2，如果績(jī)效考核得90分，利潤(rùn)分紅就是系數(shù)*0.9。如果年度績(jī)效考核低于80分，那么就沒有當(dāng)年分紅。總利潤(rùn)30%的分配比例不變，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，每年參與分紅的人數(shù)一直在增長(zhǎng)，每個(gè)人分紅的比例系數(shù)在下降，但收入絕對(duì)值在增長(zhǎng)。

　　年終利潤(rùn)分紅的兌現(xiàn)，并不是全部一次性都發(fā)給管理層，而是要將當(dāng)年分紅所得的70%用于在公司入股，每年公司給固定股息，但這部分股份不參與公司的表決權(quán)。其余的30%兌付現(xiàn)金。這種獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)方式的好處在于，入股不兌付現(xiàn)金，企業(yè)的流動(dòng)資金不會(huì)因?yàn)槟甑追旨t而受到影響，保證了現(xiàn)金流的穩(wěn)定，同時(shí)，員工有穩(wěn)定的股息收益，更益于團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。

　　對(duì)于這部分獎(jiǎng)勵(lì)的股份有相應(yīng)的退出機(jī)制，一是允許內(nèi)部轉(zhuǎn)讓，但必須是拿到股份滿5年的部分才可以在公司內(nèi)部同事之間轉(zhuǎn)讓。二是可以要求大股東回購。三是可以繼承，只要公司存在，管理層在公司積累的股份就一直存在，可以讓子女繼承，每年有固定的股息收益。

　　有激勵(lì)必然會(huì)有約束，海達(dá)每年都要與參與利潤(rùn)分紅的管理人員簽訂一份契約書，要求管理層不能以權(quán)謀私、不能收受賄賂等，如果有證據(jù)證明有違返契約約定的行為發(fā)生，公司獎(jiǎng)勵(lì)的股份全部沒收歸零。這樣的約定，是引導(dǎo)大家通過全心全意干工作獲取收益，不去謀私利，這樣也就使企業(yè)對(duì)中層以上骨干力量的管理變得相對(duì)簡(jiǎn)單。而且因?yàn)榇蠹矣泄餐睦嬖诶锩?，所以每個(gè)管理人員在辦事時(shí)，都是處處為企業(yè)著想。所以無論是上游供應(yīng)商，還是銀行等其他合作單位，都對(duì)海達(dá)人的行事風(fēng)格高度認(rèn)可，企業(yè)的對(duì)外的形象非常好。

　　目前海達(dá)電器管理團(tuán)隊(duì)的年度收入構(gòu)成由工資、股息收入和年終分紅三部分構(gòu)成。海達(dá)電器每年春節(jié)過后的一個(gè)月都是開會(huì)做預(yù)算，魏總會(huì)給每個(gè)部門定年度各項(xiàng)指標(biāo)，定標(biāo)準(zhǔn)、定制度、定流程等，將公司的利益、公司的發(fā)展方向與個(gè)人的利益通過績(jī)效考核的要求緊密結(jié)合在一起，使得每個(gè)人的工作方向和公司的發(fā)展方向找到共同的利益點(diǎn)，每個(gè)人都朝著自己的指標(biāo)努力。

　　魏總說，企業(yè)對(duì)中高層是合伙人的管理機(jī)制，所有公司的利益大家共享，原理就是激勵(lì)和約束，指標(biāo)都是管理團(tuán)隊(duì)自己定的，這樣老板與管理團(tuán)隊(duì)之間就沒有那么多的博弈。而且相對(duì)來講，零售業(yè)的財(cái)務(wù)管理比較規(guī)范，所有的進(jìn)貨都有進(jìn)項(xiàng)稅票，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況公開透明，能夠把內(nèi)部激勵(lì)做得比較徹底。當(dāng)然這種分配機(jī)制的關(guān)鍵還是在于老板本身的心胸，企業(yè)給員工分配的比例夠大財(cái)富會(huì)自然聚集。而且，分配也不是給員工多大的比例，而是企業(yè)賺的錢給員工分多少的問題。如果員工的收入是通過分配得來的，分配的多少又是他們干出來的，那么，效益自然就出來了。所以，作為老板心胸一定要夠大，將企業(yè)所賺的錢，合理分配給現(xiàn)在干活的人。海達(dá)電器是集團(tuán)化的管理，除家電零售以外，公司還有綜合性的商業(yè)地產(chǎn)、百貨超市、餐飲、服裝等其他一些業(yè)態(tài)，無論是哪個(gè)業(yè)態(tài)，現(xiàn)金流都是來源于海達(dá)電器。因此，魏總給管理層分紅的錢是把各業(yè)態(tài)的收益匯到一起給大家分。目前，對(duì)外投資收益在整體分配中能夠占到40%的比例，海達(dá)電器的贏利占60%。因此，大家認(rèn)為老板也比較大度，跟著魏總干放心，中層以上的人員就非常穩(wěn)定。所以，海達(dá)電器的分配制度首先就是管住了企業(yè)的核心隊(duì)伍。

　　分級(jí)激勵(lì)使門店小組成為企業(yè)最活躍的細(xì)胞。

　　魏總認(rèn)為，海達(dá)電器之所以市場(chǎng)占有率高，某種意義上說是企業(yè)對(duì)基層員工激勵(lì)的成功。海達(dá)電器目前針對(duì)基層員工的激勵(lì)是公司現(xiàn)任常務(wù)副總經(jīng)理袁忠文在主管零售業(yè)務(wù)時(shí)所設(shè)計(jì)的一套工資分配方式，每年進(jìn)行不斷升級(jí)，但基本原理沒有改變。

　　海達(dá)電器門店全部是自有員工，他們將門店每個(gè)品類中的2～3個(gè)品牌分為一個(gè)業(yè)務(wù)組，由一名業(yè)務(wù)經(jīng)理帶領(lǐng)4～5個(gè)人組成基層的組織，小組長(zhǎng)直接對(duì)店長(zhǎng)，對(duì)小組也做績(jī)效管理，并且現(xiàn)場(chǎng)管理也在小組中進(jìn)行考核，考核的第一次工資分配到小組。小組的工資由兩部分組成，一是銷售額提成，二是利潤(rùn)提成?？赡艽蟛糠至闶燮髽I(yè)都是采用這種分配方式，但海達(dá)的不同之處有兩點(diǎn)。第一是臺(tái)階制。例如，月初定銷售額任務(wù)和基礎(chǔ)毛利率任務(wù)，如果公司要求的基礎(chǔ)毛利率是6%，在月底計(jì)算工資時(shí)，毛利6個(gè)點(diǎn)以下按毛利的5%計(jì)入工資，第6個(gè)點(diǎn)按毛利的10%計(jì)入工資，第7個(gè)點(diǎn)提毛利的15%，第8個(gè)點(diǎn)提20%，每增加一個(gè)點(diǎn)多提5%，最高累計(jì)提成比例為30%。如果比員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)，就比毛利30%部分在工資占比的多少。這種分臺(tái)階的工資設(shè)計(jì)，其實(shí)就是員工出力，海達(dá)電器出錢出地，使企業(yè)與基層的員工也成為合伙人關(guān)系。

　　第二是分配方式。銷售額提成和分臺(tái)階的毛利提成分配到小組之后，小組要進(jìn)行二次分配，而且二次分配必須要分出等級(jí)，不能吃大鍋飯。二次分配時(shí)，組長(zhǎng)的分配比例由店長(zhǎng)確定，組員的分配比例由組長(zhǎng)確定。也就是說在門店中，每個(gè)營(yíng)業(yè)員拿幾等工資是小組長(zhǎng)說了算，并且小組長(zhǎng)享有產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)。

　　海達(dá)電器在小組二次分配時(shí)不允許吃大鍋飯的規(guī)定，作為組長(zhǎng)，給組員定分配比例的高或低，要有一個(gè)說法，讓組員信服，也是在逼著小組長(zhǎng)要對(duì)組員做績(jī)效面談，這也是在促使小組層面員工管理能力提升，培育管理隊(duì)伍的后備力量。

　　基層小組的分配機(jī)制使基層員工的積極性有了，但也造成內(nèi)部組與組之間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，大家都是自己賺自己的錢，并且自己組賺的錢不能比其他的組少，最初也會(huì)出現(xiàn)小組與小組之間的競(jìng)爭(zhēng)非常不和諧，經(jīng)常性地相互攻擊。海達(dá)電器對(duì)這一問題采取了最簡(jiǎn)單的管理辦法，只要有投訴不做調(diào)查就處理對(duì)方。例如，如果長(zhǎng)虹組的人聽到創(chuàng)維組的人攻擊長(zhǎng)虹，那么長(zhǎng)虹組就可以到總部投訴，總部只要接到這樣的投訴，不問原因直接就處罰創(chuàng)維組，慢慢就把這種問題治住了，工作中只允許說自己的產(chǎn)品好，不允許說別人的不好。

　　另外，位置的好壞也會(huì)對(duì)銷售有影響，所以海達(dá)電器每年都對(duì)小組進(jìn)行調(diào)整。例如，總店共有150多名員工，每年公司會(huì)先選出組長(zhǎng)，再由組長(zhǎng)挑選自己的組員。由于小組的業(yè)績(jī)和自己的利益密切相關(guān)，如果人選不好，就會(huì)完不成任務(wù)，組長(zhǎng)也要下課，所以，銷售技能好、品德好的人大家都搶著要，而那些總是搶客戶，不考慮公司利益的員工，就會(huì)直接被淘汰。這樣，小組長(zhǎng)就相當(dāng)于是小老板，小組是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，成為企業(yè)最活躍的基層組織。

　　從績(jī)效管理到技能提升，從想干活到會(huì)干活。

　　由于赤峰市區(qū)很小，老百姓買東西喜歡講價(jià)，找熟人，門店也順應(yīng)老百姓講價(jià)的習(xí)慣進(jìn)行定價(jià)。海達(dá)電器的產(chǎn)品定價(jià)權(quán)是在中基層，除個(gè)別機(jī)型由總部采購控制以外，其余產(chǎn)品都是小組長(zhǎng)自己定銷售價(jià)格。但由于組長(zhǎng)所掌握的信息，對(duì)產(chǎn)品本身性價(jià)比等了解得并不一定完全，所以很難保證定價(jià)的合理。在四五年前，海達(dá)電器開發(fā)了一套定價(jià)規(guī)則，先是讓店長(zhǎng)劃分出哪些機(jī)型是重點(diǎn)機(jī)型，哪些是常規(guī)機(jī)型，哪些是戰(zhàn)斗機(jī)型，針對(duì)不同的機(jī)型，再制定標(biāo)價(jià)、成交價(jià)、找人價(jià)、內(nèi)部員工價(jià)等，組長(zhǎng)把每一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格按這些類型設(shè)計(jì)好，價(jià)格定好之后，原則上就不能再改動(dòng)。這種價(jià)格設(shè)計(jì)，使門店經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)從原來的13個(gè)點(diǎn)漲到了15～16個(gè)點(diǎn)。但畢竟講價(jià)與顧客溝通成本比較高，所以海達(dá)電器也在逐步推一口價(jià)管理，由于手機(jī)、電腦、小家電品類比較特殊，有成交速度的問題，所以企業(yè)首先從這幾個(gè)品類開始推行，實(shí)施一段時(shí)間之后，發(fā)現(xiàn)不讓講價(jià)銷售也沒有受到影響，因此，將會(huì)逐步嘗試在大家電上也推行一口價(jià)的管理。

　　但定價(jià)是一種能力，海達(dá)電器也一直強(qiáng)調(diào)員工要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)用價(jià)值定價(jià)。但由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)很激烈，所以組長(zhǎng)在定價(jià)的時(shí)候不敢把毛利定得太高。因此，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈的好處是把顧客都打來了，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后邊，但也把自己的利潤(rùn)打沒了。加之企業(yè)對(duì)基層員工每個(gè)月都有銷售額任務(wù)，如果銷售額任務(wù)完不成，那么已經(jīng)完成部分按比例提成部分要*0.8*完成率分配，這樣就讓員工要優(yōu)先保證銷售額，再去完成高的毛利，否則工資會(huì)直接打八折，這也造成毛利率不太好提升。

　　在赤峰市場(chǎng)，海達(dá)電器的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的單店銷售基本只是海達(dá)總店的1/10，所以，總店的員工都不把他們當(dāng)成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，反而是門店內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。因此，在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎是一家壟斷的市場(chǎng)，門店毛利率也不到20%，魏總認(rèn)為目前這也是企業(yè)面臨的一個(gè)難題，所以，他希望通過員工技能的提升來解決。

　　本質(zhì)上來講，不同的崗位需要不同的技能。魏總認(rèn)為，企業(yè)的分配制度解決了員工干活積極性的問題，讓員工愿意多干多得，但效益的產(chǎn)生還有一個(gè)會(huì)不會(huì)干的問題。而現(xiàn)有的績(jī)效管理還沒有真正解決員工會(huì)干活的問題，所以，下一步如何讓員工會(huì)干活將成為他們改進(jìn)的方向。例如小組長(zhǎng)這個(gè)崗位，應(yīng)該有定價(jià)的能力，定價(jià)不是簡(jiǎn)單在進(jìn)價(jià)的基礎(chǔ)上加幾個(gè)點(diǎn)，而是要學(xué)品類管理，通過站在消費(fèi)者的角度把產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)好，設(shè)計(jì)出哪個(gè)是賺錢的，哪個(gè)是沖量的，哪個(gè)是用于打仗的，通過在薪酬中增加技能工資體系，去推動(dòng)小組長(zhǎng)提升定價(jià)的能力。

　　近幾年海達(dá)電器一直在推動(dòng)技能工資體系，把人才的技能梯隊(duì)建立起來，但目前還是在摸索階段，做得并不完整，魏總也希望下一步能夠借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，建立一個(gè)技能網(wǎng)，把企業(yè)對(duì)人力資源管理的一些思路設(shè)計(jì)進(jìn)去。例如，每個(gè)崗位要求的技能單元是什么，技能點(diǎn)是什么，技能標(biāo)準(zhǔn)答案是什么，考核時(shí)筆試什么，面試什么等等，把這套體系建立起來，使企業(yè)對(duì)員工的管理就如工廠的生產(chǎn)線一樣，每個(gè)崗位都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，有技能點(diǎn)。這樣通過技能的測(cè)試企業(yè)就知道每個(gè)員工適合干什么，會(huì)干什么，應(yīng)該安排在哪個(gè)崗位上。同時(shí)也會(huì)讓員工明白，在自己的崗位上要具備什么能力，還有哪個(gè)合格證沒有拿到。有了這一套管理體系之后，通過建立起員工的技能檔案，哪個(gè)崗位缺人，只要看檔案就知道誰具備相應(yīng)的技能。

　　魏總認(rèn)為，企業(yè)對(duì)人力資源的管理，不是簡(jiǎn)單的按每個(gè)人的績(jī)效考核做事后的紀(jì)錄，而應(yīng)該是重點(diǎn)解決讓員工會(huì)干活，員工會(huì)干活自然就有利潤(rùn)。為什么有經(jīng)驗(yàn)的老員工和顧客聊幾句就能夠掌握顧客想買什么樣的產(chǎn)品，三句話把顧客拿下了，這就是工作技能。所以，海達(dá)電器會(huì)通過推動(dòng)員工技能管理，使員工從勝任到卓越。