周克非:建立人才體系保障企業(yè)發(fā)展

　　記者：現(xiàn)在整個(gè)代理商行業(yè)的面臨這樣一個(gè)問題，代理商老板的年齡似乎和周總差不多，他們都在考慮培養(yǎng)繼承人的問題，但是有的繼承人不愿意做，覺得家電行業(yè)太辛苦，那代理商老板的公司怎么辦，不知道周總是否也面臨這樣的問題?

　　周克非：在我們公司這個(gè)問題其實(shí)從2005年就開始發(fā)生，從1999年進(jìn)入家電行業(yè)，我本人下海的時(shí)候是40歲，到今年55歲，在我們公司這個(gè)問題迫在眉睫，其實(shí)我們一直在力圖找到解決方案。這個(gè)行業(yè)一直在不斷變化，過往的15年我們也經(jīng)歷從公司的出生、成長到發(fā)展，到目前我們在這個(gè)行業(yè)里面有了一定的地位。從開始我們選擇一個(gè)比較好的品牌，就是A.O.史密斯首先它是美國一家上市公司，公司在丁總的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)展的比較順利。其實(shí)在早期A.O.史密斯公司也經(jīng)過了一些艱苦的過程，開拓市場、不斷尋找新的經(jīng)營渠道，經(jīng)營方法，那么博信達(dá)公司始終是跟著史密斯走到了今天，我們也成為它的核心戰(zhàn)略客戶。

　　在這個(gè)背景下我們經(jīng)歷家電行業(yè)的變遷，首先在創(chuàng)業(yè)初期公司存在的問題就是人少，大家都沒有經(jīng)驗(yàn)，有的是熱情，當(dāng)時(shí)A.O.史密斯公司也剛剛進(jìn)入中國市場，處在市場拓展摸索的過程，但是我們比較幸運(yùn)的是有一位非常睿智領(lǐng)導(dǎo)——丁總，在他的帶領(lǐng)下我們的團(tuán)隊(duì)一直貼近市場踏踏實(shí)實(shí)做事，不斷的探索市場正確的經(jīng)營之路。但是對于代理商來說，畢竟組織、建設(shè)、法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式這些問題上A.O.史密斯也沒有經(jīng)驗(yàn)可參考，我們公司過去的輝煌能不能長久，是一個(gè)綜合問題，如果綜合問題不斷的解決，能夠產(chǎn)生一個(gè)很好的機(jī)制，我對于公司未來的經(jīng)營還是有信心的。所以我在公司內(nèi)部也經(jīng)常說每個(gè)人不是圣人，那我能夠帶領(lǐng)公司走到今天是我之前的成功，能不能讓公司在未來10年以后還能保持可持續(xù)性的發(fā)展能力，是我近兩年的核心工作。因?yàn)槲覀兪茿.O.史密斯北京地區(qū)的核心代理商，也是專營代理商，在品牌的經(jīng)營、團(tuán)隊(duì)管理上我們和A.O.史密斯已經(jīng)是高度契合，所以A.O.史密斯在這幾年為了它的長遠(yuǎn)的可持續(xù)性發(fā)展，對代理商的管理和服務(wù)越來越精細(xì)化，也越來越全方位，不僅僅是在銷售管理上，包括人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、服務(wù)管理、信息供應(yīng)鏈對接都是給了我們很好的支撐。因?yàn)锳.O.史密斯是是上市公司，它的變化不會因?yàn)槟骋粋€(gè)人的變化而發(fā)生巨大變化，包括價(jià)值觀，從A.O.史密斯美國總部上百年的歷史傳承到今天，我相信它是一個(gè)可傳承的品牌。因?yàn)槲矣X得經(jīng)營方法可以變、經(jīng)營價(jià)值觀、經(jīng)營核心理念是不會變化的，它只是在不同的時(shí)代可能會有一些微小的調(diào)整。比如說經(jīng)營的誠信，要對客戶、股東、員工負(fù)責(zé)，這些真正落到實(shí)處的時(shí)候，并且真正落實(shí)得好，確實(shí)能保證一個(gè)企業(yè)的長期經(jīng)營。要把核心理念根植在公司從上到下每個(gè)員工的內(nèi)心，能夠表現(xiàn)在每個(gè)員工的行為上，那這個(gè)企業(yè)就能夠做到長盛不衰的。

　　對于我們來說，如果想做好這個(gè)市場，能夠長期發(fā)展。我想在本人退出之后，這個(gè)公司還能長期經(jīng)營。因?yàn)槲冶救耸菑臋C(jī)關(guān)出來的，也看了外企很多先進(jìn)的管理方式，我比較認(rèn)同的是在組織層面上要條塊管理問題，在法人治理的問題上怎么能夠解決好利益分配的問題，比如說員工的利益和股東的利益，包括企業(yè)的所有者和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的利益的分配問題，這個(gè)我覺得在某種程度上可能比多做1000萬的銷售額更重要。如今電子商務(wù)的興起是一個(gè)新的模式，就像當(dāng)年國美等大連鎖的出現(xiàn)對這個(gè)行業(yè)、經(jīng)營模式所顛覆性的東西，這些我覺得是好事，但是也不是了不起的事，真正的公司只要能夠把握住市場的機(jī)會，我們的公司能夠不斷的做出應(yīng)對市場的調(diào)整，我覺得新模式出現(xiàn)不是什么大事，真正比這個(gè)更重要的是需要不斷的經(jīng)營，如果保證經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，一線的操盤手沒有后顧之憂，怎么讓他們能夠跟著企業(yè)長期發(fā)展。

　　記者：這個(gè)就是說一線的操盤手也有一個(gè)自動成長的保障體系？

　　周克非：對，是要建立一個(gè)保障體系，那么作為我們公司，我的計(jì)劃是用未來的兩至三年把想法落地。一個(gè)是在法人治理上，我們一定要讓公司長期培養(yǎng)有事業(yè)心的、有老板心態(tài)的、有強(qiáng)烈個(gè)人發(fā)展愿望的人，通過合理的政策，拆分公司、創(chuàng)始股東的權(quán)益做合理的調(diào)整，讓現(xiàn)有經(jīng)營的操盤手的個(gè)人利益和股東的利益、企業(yè)利益真正掛鉤。比如說我們會結(jié)合市場的特征精耕細(xì)作，包括新的業(yè)務(wù)、新的模式，比如說電子商務(wù)、商務(wù)工程。我們吸引成熟操盤手加入公司，我們給他一定的合理的股東權(quán)益，這個(gè)股東權(quán)益不僅僅是進(jìn)入的機(jī)制，還有退出機(jī)制。因?yàn)檫M(jìn)入和退出對于企業(yè)的安全同樣重要，如果這個(gè)經(jīng)營者不合格，不能夠長期帶領(lǐng)公司有一個(gè)很好的經(jīng)營能力，那么通過公司合理的退出機(jī)制，公司可以重新尋找合適的人才，要保證合適的人在經(jīng)營層面上長期帶領(lǐng)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

　　因?yàn)槲沂菣C(jī)關(guān)出身，所以我對國家的管理有一定的了解，其實(shí)外企也是類似的，外企只是比政府結(jié)構(gòu)小，比如條塊管理。我們公司會建立財(cái)務(wù)體系保障經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，服務(wù)體系保障市場服務(wù)能力的提升，現(xiàn)在我們公司建立了比較完善的管理體系，比如人力資源管理、審計(jì)、法務(wù)，這些已經(jīng)在3年前引入，都是控制公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、管理漏洞。作為一個(gè)民營企業(yè)也要像外企一樣，比如制度建立和完善，包括對于經(jīng)營單位的服務(wù)的支撐，各個(gè)體系一定要把公司的有效的、合理的制度落地，實(shí)際上管理體系的搭建和經(jīng)營公司的配套，這兩種方式能夠保證公司是有效的、良性的發(fā)展。就像國家的部委和地方各省之間的關(guān)系一樣，比如在我們國家的各大部委的功能主要是制定制度服務(wù)于各省，比如說國家體委、國家紀(jì)委、國家發(fā)改委。我們在公司管理方面也是小本部的管理單位，負(fù)責(zé)完善公司的各項(xiàng)制度、各項(xiàng)政策，包括對于公司的體系化建設(shè)要起到推動和改善作用，那么我們經(jīng)營單位就是根據(jù)政策做好在各個(gè)區(qū)塊上的、各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的經(jīng)營。在經(jīng)營層面利益如何保障，我們會根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展細(xì)化，會拆分幾個(gè)公司，把風(fēng)險(xiǎn)下降，把經(jīng)營者的主觀能動性提高，比如會給他一定的股權(quán)，建立很好的進(jìn)入和退出機(jī)制，至少保證各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的經(jīng)營是主觀能動性的，領(lǐng)頭人確實(shí)能保證經(jīng)營業(yè)績是能夠跟上市場需求的。當(dāng)然這是在逐漸的推進(jìn)，因?yàn)闉榱碎L期穩(wěn)健的發(fā)展，一定要有序有效的逐漸的落地。

　　記者：那么這幾年企業(yè)的組織建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)或者說是人才建設(shè)應(yīng)該怎么做?

　　周克非：人強(qiáng)隊(duì)伍強(qiáng)沒有干不了的事。我們作為企業(yè)沒有固定資產(chǎn)，不是做資本運(yùn)營和房地產(chǎn)的，所以團(tuán)隊(duì)的作用是核心，這幾年經(jīng)過長期的思考，結(jié)合公司的實(shí)際情況，我們也有一套有效的團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)的方式方法，這幾年在公司推行的綠色規(guī)劃制，預(yù)算制，每年每個(gè)季度我們會要求經(jīng)理和各級主管做年度規(guī)劃和季度規(guī)劃，到目前為止我們公司每年都有4個(gè)文件，一個(gè)是要求先做出合理的規(guī)劃，公司討論通過;第二我們根據(jù)規(guī)劃投入資金設(shè)立預(yù)算，這些提前要設(shè)計(jì)出來;根據(jù)這兩個(gè)全員都要實(shí)施目標(biāo)管理，目標(biāo)管理在2005年之前是沒有的，只為了生存，在2005年之后開始實(shí)現(xiàn)崗位責(zé)任制。起初做的還很好，但是走到了一定程度發(fā)現(xiàn)弊病越來越大，很多部門更關(guān)注的是自身，不關(guān)心公司和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，互相推諉的現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。

　　到2009年，A.O.史密斯公司的人力資源部和我們做交流的時(shí)候，他們說重目標(biāo)輕責(zé)任，因此我們從2012年下半年開始建立目標(biāo)管理，到2013年實(shí)施了一年，2014年繼續(xù)做，我感覺一年比一年做起來感覺好。比如一個(gè)好的銷售不僅僅是促銷員的事情，一定是公司整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的工作，從服務(wù)到財(cái)務(wù)結(jié)算報(bào)告到信息管理，是一個(gè)閉環(huán)管理的過程。很多的工作要通過團(tuán)隊(duì)甚至跨部門來合作，目標(biāo)管理就是從公司總的目標(biāo)到各級目標(biāo)、到一線的目標(biāo)是有關(guān)聯(lián)性的，大家目標(biāo)一致行動才一致。通過這兩年的目標(biāo)管理感覺第一個(gè)好處是公司的聚焦性越來越強(qiáng)，效率越來越高;第二是能把很多工作量化管理，做出不斷的改進(jìn)改善。目標(biāo)管理實(shí)施起來是按月回顧，發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行整改，從一個(gè)大循環(huán)變成不斷的小循環(huán)，對工作的改進(jìn)改善是非常有效的。

　　到了2012年我們根據(jù)A.O.史密斯的管理經(jīng)驗(yàn)提煉出博信達(dá)的員工的能力素質(zhì)模型，比如員工的學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)力、專業(yè)度等六個(gè)方面，通過這六個(gè)方面其實(shí)很多公司都提煉出來作為員工的目標(biāo)或者價(jià)值觀，但是我們把它當(dāng)做每個(gè)崗位的改進(jìn)措施，要求每個(gè)部門，包括每個(gè)業(yè)務(wù)模塊、工作單位都要制定出一兩項(xiàng)改進(jìn)措施，我們希望通過這些長期的改善讓我們公司的員工的整體素質(zhì)、修養(yǎng)得到綜合提高，這也是培養(yǎng)員工的一個(gè)方面。

　　隨著公司的發(fā)展，我們制定了一個(gè)員工晉升的管理措施，我們會把管理措施公示給所有的一線員工，讓員工明確的知道做到什么程度會有什么樣的晉升機(jī)會，這樣把員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展變成一種機(jī)制，讓員工對于個(gè)人發(fā)展在公司有歸屬感。

　　公司從2012年開始跟A.O.史密斯一起配合做員工述職，評定高潛的或者有好業(yè)績、有事業(yè)心的人。其實(shí)從去年我們公司就開始做人才儲備，當(dāng)時(shí)通過校園招聘的學(xué)生引進(jìn)實(shí)習(xí)生培訓(xùn)制度，一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度，如果說僅僅是靠現(xiàn)有的員工是不行的，因?yàn)槲磥淼氖袌霭l(fā)展一定需要更多的高素質(zhì)，高潛力的人進(jìn)入，那我們也希望更多大學(xué)生的引入把企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行更合理化。

　　從去年開始我們通過實(shí)習(xí)讓學(xué)生在他畢業(yè)之前和企業(yè)有半年的合作，有一個(gè)相互了解。在他畢業(yè)的時(shí)候會有一部分我們看好的，或者他認(rèn)為企業(yè)有發(fā)展的人留在企業(yè)。為了這種引入機(jī)制我們也投入很大的精力和資源，一是建立大學(xué)生的實(shí)習(xí)和培訓(xùn)計(jì)劃，雖然這些學(xué)生可能有50%以上流失，但是我覺得通過長期堅(jiān)持必然會為企業(yè)沉淀出一部分有潛質(zhì)和愿意和企業(yè)發(fā)展的年輕優(yōu)秀的員工。從我本人到各個(gè)副總到各個(gè)財(cái)務(wù)首先為實(shí)習(xí)生做各種各樣的培訓(xùn)，包括在各業(yè)務(wù)部門針對個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展需求做不同崗位輪訓(xùn)以及培養(yǎng)，我認(rèn)為只要堅(jiān)持不斷的推動和改善，一定會為企業(yè)的人才儲備打下基礎(chǔ)，包括企業(yè)也提煉出自己的發(fā)展價(jià)值觀，比如要對事不對人，要精誠服務(wù)，這些要求各部門凡是對企業(yè)價(jià)值觀有利的事情去做，對企業(yè)價(jià)值觀不利的事情不能做，建立企業(yè)紅線規(guī)則等等。

　　我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如果想在市場上保證一個(gè)強(qiáng)有力的競爭力，公司內(nèi)部的培訓(xùn)是非常重要的，培訓(xùn)機(jī)制對一線促銷員的產(chǎn)品培訓(xùn)，對工人服務(wù)技能的熟練度、服務(wù)的專業(yè)度、行為要做不斷的培訓(xùn)，包括服務(wù)中心的信息員也有培訓(xùn)，不僅僅培訓(xùn)，我們還建立評估機(jī)制，比如A類促銷員、A類工人、A類信息員，建立評估標(biāo)準(zhǔn)，以便之后改進(jìn)。

　　雖然在北京特大型市場競爭比較強(qiáng)，員工的易動率比較高，我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的人才培養(yǎng)如何從啞鈴型變成寶塔型，員工的穩(wěn)定性和歸屬感也是非常重要的。從去年開始我們對員工的易動率，對各崗位經(jīng)理的考核也納入管理指標(biāo)。

　　通過這幾方面，從法人治理到經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括團(tuán)隊(duì)的打造等等，來持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展，保證企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)會隨著市場發(fā)展發(fā)生變化，我相信這種變化會讓我們的企業(yè)在市場的競爭中保持活力。

　　我現(xiàn)在關(guān)注的主要工作就是如何建立一種機(jī)制，讓我們的團(tuán)隊(duì)能夠保持長期的活力，讓人才的成長有一個(gè)很好的機(jī)制。我認(rèn)為這公司不僅僅是周克非一個(gè)人的，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的，要讓利益的分配更合理。

　　我想無論市場發(fā)生怎樣的變化，我們總能保持一種積極的心態(tài)把握住機(jī)會。畢竟我要退出歷史舞臺，現(xiàn)在要把鋪墊做好，不僅僅是解決一個(gè)方面的問題，不是說找?guī)讉€(gè)能干的人給他錢，分他股東就可以做好，一個(gè)人的能力再大也是有限的。所謂的人才是可遇不可求的，如何建立一種體系，我覺得對于企業(yè)的發(fā)展是更能保障的。