與南華發(fā)展所積累起來(lái)的物質(zhì)財(cái)富相比，有兩點(diǎn)更為無(wú)形的財(cái)富值得孫總自豪，而這種無(wú)形資產(chǎn)則更具價(jià)值。第一，培養(yǎng)了一群忠誠(chéng)于企業(yè)的員工，更準(zhǔn)確的說(shuō)是一批核心骨干。并且在這個(gè)過(guò)程中大家彼此信任，各自發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，形成互補(bǔ)，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大力量創(chuàng)造更大價(jià)值。并且保證南華員工的收入名列地區(qū)同行業(yè)之首，為員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化的公司平臺(tái)。

　　另外，在所負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)將代理品牌做大、做強(qiáng)，并且在全國(guó)范圍內(nèi)樹立代理品牌的樣板市場(chǎng)，贏得較高的知名度和美譽(yù)度。凝聚員工的力量和市場(chǎng)效益，使公司的發(fā)展得到了迅速提升。

　　在這個(gè)過(guò)程中，老板的心態(tài)非常重要，當(dāng)個(gè)人的奮斗目標(biāo)達(dá)成之后，如何有效的幫助自己的員工達(dá)成他們的人生理想，并將這種成就感和幸福感有效的傳遞甚至是傳承下去。如果老板個(gè)人能夠?qū)⑿膽B(tài)調(diào)整至此。站在員工角度考慮問(wèn)題，那么對(duì)于財(cái)富的分配自然有了可遵循的原則。

　　當(dāng)然，人人都有弱點(diǎn)和缺點(diǎn)，但是對(duì)于老板這個(gè)角色來(lái)講，一定要有氣度和胸襟，抓住企業(yè)發(fā)展的核心要素。而對(duì)于南華來(lái)講，核心要素就是團(tuán)隊(duì)，是人才。目前南華管理中心旗下6家獨(dú)立子公司，吸納和發(fā)展了6位股東，與孫總一樣，成為南華的老板和管理者。

　　人才選拔原則 德首之 才次之

　　孫總坦言，他最欣賞康熙的一句話“國(guó)之棟梁，德行首之，才藝次之。”作為核心領(lǐng)導(dǎo)，選拔人才第一注重的是德行和修養(yǎng)，能力排在第二位。老板在選擇諸如職業(yè)經(jīng)理人這樣的核心人才時(shí)，不僅要做到知人善用，而且要帶著“有色”眼鏡，在發(fā)掘?qū)Ψ侥芰Φ耐瑫r(shí)更要注重觀察一個(gè)人的品德修養(yǎng)。

　　老板之所以在人才選拔上將“重德”放在第一位，是因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人可以說(shuō)是公司的核心骨干，將來(lái)在公司發(fā)展中需要起到舉足輕重的作用。只有品行端正純良的領(lǐng)導(dǎo)，帶出的團(tuán)隊(duì)才能夠是充滿正能量的團(tuán)隊(duì)，帶出的企業(yè)才能朝健康良性的方向發(fā)展。

　　議事原則 老板與職業(yè)經(jīng)理人之間的民主

　　而老板在做決策時(shí)，避免“一言堂”現(xiàn)象的發(fā)生，一定要知道“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮”絕不是一句空話，何況是精英團(tuán)隊(duì)的力量。南華發(fā)展到今天的規(guī)模，還有一個(gè)很重要的原因是其代理的A.O.史密斯品牌企業(yè)為代理商提供了不少值得借鑒和學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。例如，根據(jù)市場(chǎng)執(zhí)行情況，基本上南華的制度每年修訂一次。而且，每年寫進(jìn)制度以及需要修訂的內(nèi)容，一定是孫總和其他6位股東加上資深大區(qū)經(jīng)理的參與。如果在制定政策過(guò)程中發(fā)生沖突，管理層共9人，采取少數(shù)服從多數(shù)的原則，求同存異。

　　至今，南華形成了明確的分工，對(duì)于孫總來(lái)講，培訓(xùn)、監(jiān)督和業(yè)務(wù)指導(dǎo)成為其目前主要的工作內(nèi)容。其中，孫總目前很重要的一項(xiàng)工作是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，為公司中層以上員工進(jìn)行業(yè)務(wù)提升，管理能力等綜合方面的培訓(xùn)，通過(guò)總結(jié)各層級(jí)市場(chǎng)推廣和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，為員工提供系統(tǒng)化、體系化的培訓(xùn)，并通過(guò)中層員工向下灌輸，以此提升每一名員工的業(yè)務(wù)能力。每個(gè)員工能力提升一小步，這些點(diǎn)滴進(jìn)步匯聚起來(lái)，就意味著公司向前提升一大步。每個(gè)季度的營(yíng)銷數(shù)據(jù)分析，也是孫總的工作職責(zé)之一，通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)操作中的問(wèn)題并尋求解決的方案和辦法。除此之外，南華內(nèi)外各司其職，各個(gè)系統(tǒng)有條不紊的運(yùn)行。

　　截止到2013年，孫總公司員工人數(shù)達(dá)到1400多人，管理員工除了制度，還要充滿“人情味”，最重要的是滿足兩點(diǎn)，第一，以度己之心度人;第二，以待己之心待人。老板明白自己想要什么，自然就清楚員工、知道職業(yè)經(jīng)理人想要什么：即滿足生活所需并進(jìn)一步提升自己和家人的生活質(zhì)量，南華每年10%～15%的工資遞增也成為留住員工的有力保障。

　　廣廈千間只睡七尺之床，老板以開放的心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，財(cái)散人聚，而人聚自然財(cái)聚，這不僅僅是中國(guó)古老的箴言，同樣也適用于現(xiàn)代社會(huì)，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的精髓所在。

　　代理原則 保持對(duì)品牌的忠誠(chéng)度

　　經(jīng)常有代理商老板抱怨目前市場(chǎng)沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的家電品牌可供選擇，或者廠家發(fā)展緩慢影響自身的擴(kuò)張而導(dǎo)致很多代理商頻繁的更換品牌?？v觀目前的代理商貿(mào)型公司，凡是發(fā)展到一定規(guī)模、具有一定實(shí)力的企業(yè)，都有一個(gè)共性，就是代理某類品牌的時(shí)間長(zhǎng)，并與廠家保持著穩(wěn)定而良性的合作關(guān)系。

　　可以說(shuō)，商貿(mào)型公司的發(fā)展與其所代理的品牌休戚相關(guān)，如果品牌制造企業(yè)發(fā)展受到制約，那么商貿(mào)公司的發(fā)展必然面臨局限。明白這一道理，南華一切圍繞品牌，踏實(shí)的進(jìn)行市場(chǎng)拓展和耕耘，并在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的方法和捷徑，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。伴隨著品牌商這棵大樹的不斷成長(zhǎng)，代理商的規(guī)模化發(fā)展也成為必然。孫總說(shuō)，如果品牌商發(fā)展受限，那么代理商永遠(yuǎn)沒(méi)有可能發(fā)展壯大。如果品牌商壯大之后，代理商老板依然原地踏步，那老板個(gè)人則要反思自己的能力問(wèn)題。品牌商與代理商公司之間，存在非常密切的關(guān)系，只有對(duì)品牌商保持高度的忠誠(chéng)度，雙方建立在互信互助基礎(chǔ)上的付出和合作才有意義，也才有更大的收獲。

　　如果將品牌比喻成樹，代理商公司比喻成藤，只有這棵樹成長(zhǎng)并壯大起來(lái)，藤才能依附樹的高度攀的更高、望的更遠(yuǎn)。

　　將其所代理的A.O.史密斯品牌打造成本區(qū)域內(nèi)高端熱水器的代名詞，其銷售規(guī)模多年在同行業(yè)中名列前茅。作為老板的代表，這也是最值得孫總自豪的作為之一。

　　編后：以開放的心態(tài)經(jīng)營(yíng)企業(yè)

　　與制造企業(yè)相比，商貿(mào)型公司構(gòu)架并不復(fù)雜，發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短。在家電代理，尤其是代理型商貿(mào)公司，從銷售規(guī)模上講，石家莊南華可以說(shuō)是名列前茅，除了品牌支持、品牌維護(hù)和品牌職能上廠商通力合作之外，企業(yè)的管理架構(gòu)趨于穩(wěn)定和成熟，與企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的改革和完善、與職業(yè)經(jīng)理人制度的推行密不可分。

　　雖然在代理規(guī)模上，南華并不是最大的，但是從發(fā)展速度和發(fā)展?fàn)顟B(tài)上，南華通過(guò)內(nèi)部的管理起到對(duì)外在發(fā)展的良性推動(dòng)作用非常大。

　　第一，老板把權(quán)利放開，尤其是“利”，即把“錢”的事情放開，實(shí)現(xiàn)“財(cái)散人聚，人聚財(cái)聚”。發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、創(chuàng)造機(jī)制，與骨干員工由初步合作到深入合作，繼而推行股份制合作，通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)建立穩(wěn)固的合作關(guān)系。但是除了滿足經(jīng)理人物質(zhì)上的需求之外，尋找精神上的共鳴也非常重要。古語(yǔ)常說(shuō)“道不同不相為謀”。現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人，除了具有明顯的需要老板認(rèn)同之外，更重要的是有個(gè)普遍的職業(yè)共性，即希望能夠通過(guò)有效的平臺(tái)，通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)自己的人生抱負(fù)和理想，如果經(jīng)理人和老板找到奮斗目標(biāo)的一致性，成為“同道中人“，應(yīng)該算是雙方事業(yè)生涯中的一大幸事。

　　第二，在國(guó)內(nèi)做老板，對(duì)于人才的選拔首先需要“重德”，而老板也要自己“修身”。目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)在管理上一般采用的都是西式的“舶來(lái)品”。西方管理理論上將人歸結(jié)為資源的一種。人是不是資源?從生產(chǎn)的角度來(lái)講無(wú)可厚非，但是人不僅僅是資源，所以我國(guó)古語(yǔ)強(qiáng)調(diào)要“修德”，譬如《道德經(jīng)》一方面講“道”，一方面講“德”。而作為老板，自身同樣也需要具備較高的道德標(biāo)準(zhǔn)，并且從“仁愛(ài)”的角度出發(fā)，從自身修養(yǎng)出發(fā)，在選人上選擇與自己德行相近的職業(yè)經(jīng)理人，選人標(biāo)準(zhǔn)德重于才，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講更為適用。

　　第三，在日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，處理好老板自己的職責(zé)，以及與其他職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系包括在業(yè)務(wù)上的分工。老板一言堂不僅影響事情的執(zhí)行效果，也容易使老板和經(jīng)理人的關(guān)系陷入僵局。通過(guò)溝通、培訓(xùn)等活動(dòng)，將老板的想法付諸實(shí)踐逐漸影響員工，并且雙方在不斷磨合和持續(xù)溝通中達(dá)成共識(shí)。優(yōu)秀的老板不是管理者，而是善于溝通的高手、指導(dǎo)型老師。

　　第四，老板作為公司的領(lǐng)路人，在領(lǐng)導(dǎo)公司團(tuán)隊(duì)時(shí)，重在培訓(xùn)、指導(dǎo)、溝通等方面的銜接和配合。在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中，老板與經(jīng)理人找到精神的共鳴也非常重要。

　　石家莊南華管理中心的孫總在企業(yè)內(nèi)部展開導(dǎo)師式培訓(xùn)，一方面提升員工的職業(yè)技能和個(gè)人能力;另一方面起到與員工保持長(zhǎng)期溝通的效果，在培訓(xùn)中能夠傳遞雙方的認(rèn)知和觀點(diǎn)，共同探討市場(chǎng)中的問(wèn)題、癥結(jié)以及溝通彼此的想法，提出解決方案。這種建立在平等溝通、求同存異基礎(chǔ)上的培訓(xùn)能夠極大調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，培養(yǎng)個(gè)人工作能力。也能夠使老板與經(jīng)理人之間保持順暢的合作關(guān)系，增加團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力和凝聚力，是保持目標(biāo)高效的一致性和順利推進(jìn)及合作的基礎(chǔ)。

　　另外，代理商老板處理好與廠家之間的關(guān)系，建立并維護(hù)雙方的共贏。代理商在品牌維護(hù)上的動(dòng)力和積極性有時(shí)甚至超過(guò)廠家，這種建立在高度一致基礎(chǔ)上的合作沒(méi)有不成功的道理。