團隊建設是專賣店生存的根本

近兩年，受經(jīng)濟宏觀環(huán)境及商品房精裝修比例提高的影響，建材、家電類專賣店的潛在客戶越來越少，很多經(jīng)營者感到仿佛一夜寒霜，市場凋敝。面對市場的冷熱無常，經(jīng)營者除了在巨浪浮沉中苦苦掙扎以外，更大的壓力是來自內(nèi)心對于路在何方的自我發(fā)問與嘆息。

拿我自身舉例：我在南通市區(qū)經(jīng)營方太這個品牌。從地理屬性上看，南通這個城市區(qū)域南北狹長、面積不大，常住人口也就120萬左右；從門店輻射能力上看，這個不大的區(qū)域里自北向南共開設了三家方太專賣店，而這三家店也基本能夠輻射到南通市區(qū)的所有銷售目標區(qū)域。時間再往前推個五六年，那是南通高速發(fā)展的時代，城市基礎設施日新月異之余，在剛需與資本的雙重刺激下，房地產(chǎn)行業(yè)更是如過江之鯽，沸沸騰騰，而我們的廚電銷售也是搭了一班順風車，幾年的高速增長，讓我們從百萬銷售站上了千萬銷售這個平臺。隨后便迎來了這次市場的風云突變，“精裝”一陣風也吹得我們在這個新高度的平臺上瑟瑟發(fā)抖，我們也遇到增幅變小的情形。好在通過一系列的調(diào)整，我們依舊在還增長這個隊列里，所以針對如何度過這個市場的分水嶺，我自己也做了以下思考。

（一）把“人”當作資源而非成本，做好團隊建設。

很多公司習慣把“人”當作企業(yè)經(jīng)營的一項成本，實際上從經(jīng)濟學的角度來講，“人”是生產(chǎn)要素中最活躍的因素，是公司發(fā)展前進的重要資源。就知名企業(yè)來講，依靠對“人力”的耐心培育、深耕細作，從而實現(xiàn)企業(yè)的技術突破、產(chǎn)品創(chuàng)新，在市場困難時期達成彎道超車的案例比比皆是，比如世界五百強的、健康衛(wèi)生領域的大亨——金佰利。反觀自身，我們雖然經(jīng)營的不是一個很大的企業(yè)，但是對于“人力”資源的利用一樣重要，就是要去建設團隊，特別是去發(fā)展客戶經(jīng)理。

為什么說要去發(fā)展業(yè)務人員？我們不妨回憶一下，以前我們是怎么去搶占市場份額的，就是簡單地增加門店數(shù)量。那是等客上門時代的普遍做法，源源不斷的客戶就像一場傾盆大雨，門店就是接雨水的木桶，一只桶裝滿了就再加一只桶，于是我們就像看天吃飯的上古之民，在沐雨天澤中也能度日，而且可能還過得滋滋有味。但那個時代已經(jīng)結束了，當客戶減少，當大雨變成小雨、細雨甚至無雨的時候，經(jīng)營者才猛然發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)那些聚寶盆一樣的木桶變成了一張張饑腸轆轆又嗷嗷待哺的嘴。門店日無進賬的同時，每天還要支出固定的運營成本。

但是如果把上述的情況反過來呢？我們通過人力資源去提升門店銷售，那么情況就大不相同。還是以我自身為例，我的門店組織架構中包括門店導購人員、管理人員和客戶經(jīng)理，前兩類人員很少，客戶經(jīng)理或者客戶管家占了總人數(shù)的極大比例。因為前兩者是門店運營的產(chǎn)物，門店越多，導購和管理崗位勢必要去配套相應的門店數(shù)量。

但是客戶經(jīng)理是客戶運營的產(chǎn)物，一方面，客戶經(jīng)理在開拓挖掘市場的同時，也在為客戶提供各種服務，與客戶建立面對面的聯(lián)系，提升客戶的粘性。所以這樣的模式在面對波譎云詭的市場和說來就來的天災時，就具有較強的抗災能力了。也是得益于這樣的模式，我自己今年的銷售還能逆勢小幅增長。

既然說到團隊建設，那么肯定離不開大量的培訓和實踐。比如方太公司就為我的三十多位客戶經(jīng)理進行了系統(tǒng)的賦能培訓，讓他們了解裝修設計、水電布局等知識。這些賦能培訓概括起來無外乎兩種——能力的培訓與能量的培養(yǎng)。所謂能力的培訓，是指去培訓客戶經(jīng)理工作過程所涉及的專業(yè)知識，方法上大多通過公司培訓，此外也可以邀請第三方培訓裝修風格。而能量上的培訓是指去熏陶和感化員工，讓其擁有積極利他的思維方式。因為能量可以看成是一個乘法里的因數(shù)。它可大可小，可正可負。一百分的能力乘以零點零一的能量，其結果只有一。進一步講，如果能量是負一百，那么這個人肯定就是個反社會的人，那么他的能力也指不定會變成什么反社會的手段，所以能量很重要，正能量更為重要。能量的培養(yǎng)方法也比較多，比如方太公司就有文化體驗營等。

借助公司和品牌的各種培訓，員工才有了發(fā)展和提升的空間。有了這些培訓以后，客戶經(jīng)理對裝修風格或者裝修細節(jié)的關注度更高，能夠給出的建議也就更加專業(yè)，這對于他們尋找客戶并通過幫助客戶、增加顧客粘性的工作內(nèi)容來說顯得大有裨益。具體體現(xiàn)在當分公司或經(jīng)銷商通過與物業(yè)或者第三方的跨界合作找到用戶后，客戶經(jīng)理可以從客戶家裝修之初就介入客戶的裝修過程。通過專業(yè)的知識，客戶經(jīng)理與用戶接觸后，很快就可以成為業(yè)主的裝修好幫手，比如：檢查施工質(zhì)量，提前為用戶規(guī)劃和布局，并幫助用戶做廚房的設計。當客戶經(jīng)理本著利他之心，與客戶多次互動以后，客戶最終的購買結果也就八九不離十了。

上面講的是團隊建設的重要與方法，那么團隊建設過程中還有一個繞不開的話題就是怎么去選人、用人。

剛起步的團隊一定是艱難的，但是隨著培訓的持續(xù)，團隊成員的沉淀，整個團隊的人員流失率也會不斷降低，直至一個很低的狀態(tài)。那么此時我們的心態(tài)也要及時轉(zhuǎn)變，從以前的擔心招不到人而“蒙眼抓壯丁”轉(zhuǎn)向有一定的招聘選擇標準。管理學上對于團隊的定義是由兩個或者兩個以上的，相互作用、相互依賴的個體，為了特定目標而按照一定規(guī)則結合在一起的組織，所以我們在招聘人員時第一個標準就是人品！這個人有沒有與團隊相符合的價值觀就顯得格外重要。第二個標準就是態(tài)度！態(tài)度決定一切，無數(shù)的文化典籍都證明態(tài)度的重要性，從傳說中的愚公移山到歷史中大禹治水，無一不印證這一點。最后才是才能，前兩點好的人，通過培訓賦能，終究能成長起來。當然這個過程本身來講也不是一件容易的事情，所以不少專賣店的經(jīng)營者卡在這個隘口。

對于這個隘口難就難在專賣店員工的年齡層次從20歲到50歲不等，我們在培訓中，不能強制員工的思想、抹殺員工的個性。我的經(jīng)歷認為，在團隊建設中，一定要尊重團隊生存法則。一個專賣店里，如果80%的人是正能量， 20%的人負能量，那么這20%負能量的人很快就會被帶上正能量。如果80%的人負能量，那么20%的人很快就會同流合污，專賣店也生存發(fā)展不下去。

（二）圍繞用戶需求提升服務和體驗。

如今的廚電市場早已是一片紅海，渠道混亂、產(chǎn)品同質(zhì)、價格戰(zhàn)無一不在拷問這個行業(yè)的每一個參與者。是在惡性競爭的霧霾里廝殺到死，還是跳出傳統(tǒng)家電的維度，陣痛之后闖出一條特色道路，成了橫亙在這個行業(yè)里的巨大問號。其實廚電產(chǎn)品購買者的心理狀態(tài)并不難分析。首先廚電產(chǎn)品的購買通常是伴隨著房屋裝修這個場景的，而普通消費者一生也就裝修2~3套房，兩次裝修之間的時間間隔大約在十年左右，因此廚電產(chǎn)品是一種不裝修就不買的低關注度耐用品。其次廚電產(chǎn)品的價格并不低，一套高端的廚房電器可以達到萬元乃至數(shù)萬元，所以廚電產(chǎn)品也算大件消費品。這兩個特性結合在一起，就導致顧客購買時的謹慎心理，但產(chǎn)品價值以外的其他軟性需求很大，即需要體驗感。類似的高價格產(chǎn)品蘋果手機也是如此，其巨大的銷量70~80%是發(fā)生在線下，最后歸納下來也是因為實體店購買過程中存在有溫度的服務。

剛才我們提到要跳出傳統(tǒng)家電銷售的維度，其特色道路就是在銷售過程中提供及時、專業(yè)、體貼的服務，讓銷售不再是推銷的過程而是體驗的過程。經(jīng)常會在同行的嘴里聽到這樣一句話：現(xiàn)在的客戶太難“搞定”了。我想之所以會有這樣的感慨，無非就是把與客戶之間的交互簡單的停留在錢貨交易的層面，這樣的層次其實與原始時代以物易物的行為并沒有太大的區(qū)別。

現(xiàn)在社會的銷售本質(zhì)有三點：一是滿足客戶的產(chǎn)品使用需求。這個很好理解，就是客戶來購買的目的達到了。二是滿足客戶產(chǎn)品使用以外的各項需求，比如：售前的服務、售后的持續(xù)跟進、出現(xiàn)問題時的積極處理等等。這就要求銷售方也要提供后期的跟蹤和維護，也需要承擔責任，讓客戶真正沒有任何后顧之憂，不是說產(chǎn)品到了客戶家里就和經(jīng)營者沒有關系。三是要與客戶建立起良好的合作互動，如在更多的方面幫助用戶，讓客戶感覺到美好和幸福，成就客戶的生活與事業(yè)，促進雙方信任度的提升。

因此，經(jīng)營者需要從售前、售中到售后的各種工作都圍繞著以上三點展開，只要把這項工作做好，未來就不需要投入大量的時間和資金去尋找客戶。因為對客戶的儲備工作已經(jīng)做在了前邊，后期用戶自然就會關注你，也自然會進店。

具體而言，我認為有以下一些值得采納的方法。

比如現(xiàn)在的用戶都很忙，而客戶購買了廚電產(chǎn)品，一些品牌送貨時通常要求客戶家里必須留人收貨。但我們的專賣店則告訴客戶完全不必如此，我們的客戶經(jīng)理可以幫著送貨、接貨，而且也可以在安裝時兼職做監(jiān)工，甚至安裝完成后幫助做衛(wèi)生。等客戶入住的時候，我們的客戶經(jīng)理還會上門再為客戶做一次教學，使用三個月后幫助用戶做清理和保養(yǎng)。通過多頻次地與用戶接觸和互動，實現(xiàn)關懷感動用戶。

再比如現(xiàn)在很多用戶對裝修過程的注意點不是很清晰，而我們的客戶經(jīng)理每天駐扎在小區(qū)里，通過視頻或者照片將客戶家里裝修的細節(jié)和進度發(fā)給客戶，并建議客戶何時要到現(xiàn)場，具體要檢查哪些細節(jié)。典型的案例就是客戶廚房需要吊頂時，客戶經(jīng)理就提醒客戶公共煙道需要提前預埋。

通過這些動作，我們就可以把與其它品牌在產(chǎn)品、價格上的競爭升華到信任層次的競爭，而在這一點上，其它品牌與我們相距甚遠。當再提及我們的品牌——方太，客戶不會再去說方太價格怎么樣、產(chǎn)品怎么樣，只會說方太的那名員工很好，很值得信賴。當這樣的信賴形成口碑裂變傳播的時候，專賣店的流量自然也就大了，銷售提升也就是順理成章的事情。

（三）突破思維，與員工利潤共享。

做法的學習就如同是金庸武俠的招式，但只有招式的技巧，在江湖世界里也僅就是個路人龍?zhí)?。想做彎弓射雕的大俠，沒有思維上的心法是萬萬不行的。

當然思維也分淺陋與高深，以往，很多專賣店的經(jīng)營者都有這樣兩種思維：渠道思維——跟著KA做，價格思維——低價才能占領市場。這兩種思維走到頭，免不了要走火入魔。渠道思維把自己的命運交給其他人涂涂寫寫，價格思維則近乎是一種“葵花寶典”式自殘行為，沒有足夠利潤支撐后，經(jīng)營拓展自然就“無后”了。總結上文提到的內(nèi)容，我們現(xiàn)在經(jīng)營過程需要用戶思維，解決客戶的問題，才能笑到最后。而這種思維落地到方法論上，就是打造團隊。

我們很多的經(jīng)營者一說到打造團隊，就猶如談虎色變，覺得招人就是分利潤，覺得自己過著小農(nóng)經(jīng)濟的生活煞是舒服。但是很多人忘了市場無情，等不到他的半畝農(nóng)田經(jīng)歷花開花落，可能就在競爭對手的圈地運動中，丟失了自己的土地，丟失了自己的份額。

很多公司都為員工建立一個群，并稱為家人群，但從老板到員工，是否真的將群成員當作家人呢？所謂家人就是兄弟姐妹，要做到真正的一家人，相互之間一定要互相幫助，并要加強相互之間的關愛和感化。目前，我們專賣店員工的福利達30多項。比如鼓勵員工帶父母旅游，且公司會給適當?shù)难a貼。讓員工建立起不要因為工作忙就忽略了對家人關心的意識。

作為管理者，不需要經(jīng)常給員工講道理，更多的是要身先士卒，做好表率，要求員工做的事情首先自己也要做到，“己所不欲，勿施于人”通過身體力行來帶動員工。由于公司經(jīng)常性的組織培訓，讓員工感覺到了成長和提升，對未來有職業(yè)規(guī)劃，也更有集體榮譽感。與此同時，一個企業(yè)的考核機制以及日常規(guī)范一定要詳細，不能采取人治的管理思想，要讓制度固化，公司化運營專賣店。

經(jīng)營者核心的工作之一就是打造公司的氛圍，只有公司的氛圍好，團隊的工作狀態(tài)才會好。在目前的形勢下，作為經(jīng)營者，最為重要的就是降低對自身盈利的期望值，先生存再發(fā)展，如果今年的盈利是100萬，是否愿意將80萬投入到團隊建設上的思想意識很重要。華為的任正菲才占0.1%的股份，公司強調(diào)的是奮斗者文化，只要員工為公司奮斗、付出，就有收獲，才有了華為的發(fā)展。

但我們很多代理商的理念是首先是要保證自己賺到錢，這樣的理念就會使得公司的路越走越窄。如果經(jīng)營者樹立起就算我自己經(jīng)營沒賺到錢，但員工賺到了錢，對社會也是貢獻的理念，把利潤分享，不忽略每一個人的能力，充分調(diào)動每個人工作的能動性，當每一個人的能力爆發(fā)出來時，就會創(chuàng)造出更多的價值。

（四）提高員工人效。

在專賣店的經(jīng)營過程中，向員工公開經(jīng)營狀況，讓員工懂得利潤的來源也是很重要的。利潤可以分享，利潤可以努力創(chuàng)造，這就是為什么公司要設定任務目標的考核的原因。目前，我公司專賣店的招人計劃由各個部門自行決定，但任務根據(jù)人員數(shù)量核算。當然，新招的員工前幾個月不提任何要求，但后幾個月就會有匹配的任務要求。公司老員工通常產(chǎn)出較大，對于招聘的新員工而言，公司要建立起與老員工的團隊幫扶機制，快速復制和培養(yǎng)出能產(chǎn)生銷量的員工。

因為只要銷量增加，就會降低固定成本，也有效的提升了員工的投入產(chǎn)出比。

90后現(xiàn)在有兩類人，一類是什么都不想做的巨嬰，還有一類心比天高，眼高手低，但還想證明自己，需要被尊重和認可。對于90后而言，最重要的就是讓其回到現(xiàn)實中，因為90后只要用好就會有創(chuàng)新。只要有示范作用，適當?shù)淖鲆龑?，有?jīng)驗豐富的老師帶著，就會成長得更快。

專賣店的運營與廠家分公司的支持和政策有關，南通方太分公司由于能站在專賣店經(jīng)營的角度去考慮很多問題，如在銷售任務規(guī)劃上，南通要求專賣店的銷售占比達70%以上，方太專賣店在南通是最主要的渠道。其實，對代理商而言，選擇一個品牌做專賣店的經(jīng)營，就要信任企業(yè)的文化，并與廠家的文化和體制融合。

如方太提出的“五個一”文化， “立一個志”：成人之志可以是三年或五年；成事之志和健身之志可以是年或季；“讀一本經(jīng)”可以是年或季；“改一個過”：可以從最低要求“季改一過”開始，逐步提升到“月改一過”，再提升到“每日反省”“日省一過”，最高境界是每個當下、每個念頭時刻觀照，達到“每念必照”“有過必省”；“行一次孝”可以是年、季、月或天；“日行一善”當然是天，最高境界是每個當下、每個念頭“念念為善”。

方太茅總專門為經(jīng)銷商開設線上課程，經(jīng)銷商可以在這個群體里表達任何觀點，一方面拉近了經(jīng)銷商與廠家的距離，另一方面，廠家也很好收集了市場一線的聲音。茅總有一句話，文化就是業(yè)務，業(yè)務就是文化，文化與業(yè)務相輔相成，企業(yè)文化到最后就是生產(chǎn)力。在方太文化的帶動下，我們專賣店要求每天早上要讀書，并踐行五個一，看似這些與業(yè)績沒有關系，堅持下來以后，公司的正能量越來越大，公司員工也發(fā)生了很大的變化。

培訓可有效解決人的思維方式和方法，當一個人的觀念轉(zhuǎn)變了，愿意積極主動地面對一切，能夠深入地思考影響事物發(fā)展變化的表層和深層的原因，并設計解決方案予以貫徹執(zhí)行，那么這個人的業(yè)績提升也就指日可待。

對公司而言，經(jīng)營的結果不僅僅是業(yè)績的顯示，還包括個人以及整個團隊心靈品質(zhì)的提升。充分利用外部和內(nèi)部的精神文化潛移默化的影響，從心靈深處去影響一個人。實現(xiàn)員工物質(zhì)和精神的雙豐收，綜合激發(fā)出員工的爆發(fā)力，實現(xiàn)專賣店的銷售業(yè)績提升。      （責編 邱麥平）