長(zhǎng)沙怡生馮然：服務(wù)商需創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)管理模式

　　怡生采暖在運(yùn)營(yíng)管理模式創(chuàng)新上，首先將各部門的分工逐步細(xì)化。把業(yè)務(wù)過程縱向分段，各部門橫向裂變，并且引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以機(jī)制為紐帶，形成自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　在業(yè)務(wù)過程縱向分段的過程中，怡生采暖的部門越來越細(xì)化。2009年，怡生的項(xiàng)目是由銷售人員總負(fù)責(zé)，找客戶、做方案、談單、簽單、交底、安排施工隊(duì)、安排售后全部由銷售人員掌控;2010年，怡生采暖先將整個(gè)工程劃分為銷售中心和工程技術(shù)中心兩大塊，原來一個(gè)部門負(fù)責(zé)的事情，變成了兩個(gè)部門才能完成;2011年，怡生采暖又將工程技術(shù)中心分解成為技術(shù)部和工程售后部;2012年，怡生采暖再次將銷售過程分解成為信息拓展和銷售顧問;2013年，怡生采暖將工程售后部改組成為獨(dú)立的調(diào)度中心，這使得項(xiàng)目的施工質(zhì)量和售后服務(wù)質(zhì)量得到提升，50%左右的訂單來自售后部門;2014年，怡生采暖計(jì)劃把調(diào)度中心升級(jí)成客服營(yíng)銷中心，讓客服營(yíng)銷中心從客戶簽合同就開始接手。在業(yè)務(wù)過程縱向分段之后，原來一個(gè)人全盤掌控的工程項(xiàng)目現(xiàn)在要分解成六部分由六個(gè)人負(fù)責(zé)，這樣的好處是可以讓每個(gè)人把自己負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)都做的非常專業(yè)，個(gè)人效率極大提高的同時(shí)，培養(yǎng)人才也變得容易了，而且防止了人才的流失。2012年之后，怡生采暖的銷售人員全部是自己培養(yǎng)的。同時(shí)，銷售人員就把所有的精力用在創(chuàng)造業(yè)績(jī)上。原來月平均銷售額達(dá)到20多萬元時(shí)，銷售人員就已經(jīng)非常辛苦了。但是，業(yè)務(wù)過程縱向分段之后，2013年，銷售人員月平均銷售額已經(jīng)達(dá)到70多萬元，有9個(gè)人的業(yè)績(jī)超過了200萬元。結(jié)果是，私單減少了，另立山頭的做法少了，團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性自然就提高了。

　　各部門橫向裂變，并且引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。以銷售部為例。怡生采暖最初只有一個(gè)銷售部，經(jīng)過三年的橫向裂變，銷售部門已經(jīng)劃分為樓盤銷售、店面銷售、裝修公司和網(wǎng)絡(luò)推廣等四個(gè)部門。這四個(gè)部門之間既有競(jìng)爭(zhēng)，也有合作。盡管公司不會(huì)提出業(yè)績(jī)的指標(biāo)，但是各個(gè)部門的銷售業(yè)績(jī)都在增長(zhǎng)，因?yàn)樗麄冎g是競(jìng)爭(zhēng)的。2014年，怡生采暖將成立第五個(gè)銷售部門，即客服營(yíng)銷部。這些銷售部門沒有上司，都是直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。未來，這些銷售部門都將成為獨(dú)立的法人公司，管理人員都將成為公司的股東。

　　再看工程部。以前的工程部就是一個(gè)大部門，現(xiàn)在工程部經(jīng)過幾次裂變已經(jīng)細(xì)分為十幾個(gè)部門，所有施工隊(duì)的負(fù)責(zé)人都是以前基層成長(zhǎng)的普通工人。從施工隊(duì)長(zhǎng)可以成長(zhǎng)為工地主管，最后成為項(xiàng)目經(jīng)理，這讓工人們看到了自己的發(fā)展前景。以前，家居集成公司最難招的人就是施工人員。通過橫向裂變，很多原來的基層工人都通過裂變成了部門的負(fù)責(zé)人，他們既是工人的榜樣，也會(huì)按照項(xiàng)目的進(jìn)度自己去找合適的人，再也不用公司去招聘工人。

　　3、以機(jī)制為紐帶，自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　通過機(jī)制的設(shè)計(jì)，讓公司的各部門自動(dòng)運(yùn)行，降低管理成本。目前，怡生采暖70~80%都與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，通過項(xiàng)目提成獲得收益。一改單純銷售額與提成直接掛鉤的方式，將項(xiàng)目中每個(gè)環(huán)節(jié)都與各個(gè)崗位形成利益關(guān)系。經(jīng)營(yíng)部門和后勤部門的利益都與銷售掛鉤，把反映公司經(jīng)營(yíng)狀況的財(cái)務(wù)指標(biāo)分解到各部門、各崗位。不僅僅銷售人員，技術(shù)、設(shè)計(jì)、工程、調(diào)度、會(huì)計(jì)、出納、倉(cāng)管、司機(jī)……也有提成。在怡生采暖，從銷售、人均銷售、銷售增長(zhǎng)、完工毛利、工費(fèi)毛利、出庫(kù)量、退庫(kù)量、回收料出口量和成本下降額每個(gè)項(xiàng)目的核算指標(biāo)都是通過完工毛利。

　　在現(xiàn)階段，集成服務(wù)商要根據(jù)公司的現(xiàn)狀和市場(chǎng)的需求，制定公司的大戰(zhàn)略。如浙江、湖南、江西等南方地區(qū)近年來的供暖行業(yè)高速發(fā)展時(shí)，怡生采暖就選擇了專注供暖，專業(yè)家裝，專一廠家的大戰(zhàn)略。因?yàn)?，目前，供暖行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)和品牌比中央空調(diào)、新風(fēng)、凈水規(guī)模大很多。未來5~10年內(nèi)，會(huì)出現(xiàn)銷售額超過10億的供暖服務(wù)商。而在未來的五到十年內(nèi)，怡生采暖在專注于供暖的基礎(chǔ)上，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模最大化、增長(zhǎng)最大化和利潤(rùn)最大化。

　　家居集成服務(wù)行業(yè)是一個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，是一個(gè)需要用心做好的行業(yè)。集成服務(wù)商作為為消費(fèi)者提供服務(wù)的主體，要以消費(fèi)者為核心，以產(chǎn)品和工藝為核心，通過創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)管理模式提高服務(wù)管理水平。