長沙怡生馮然：服務商需創(chuàng)新運營管理模式

　　怡生采暖在運營管理模式創(chuàng)新上，首先將各部門的分工逐步細化。把業(yè)務過程縱向分段，各部門橫向裂變，并且引入競爭機制以機制為紐帶，形成自動運轉。

　　在業(yè)務過程縱向分段的過程中，怡生采暖的部門越來越細化。2009年，怡生的項目是由銷售人員總負責，找客戶、做方案、談單、簽單、交底、安排施工隊、安排售后全部由銷售人員掌控;2010年，怡生采暖先將整個工程劃分為銷售中心和工程技術中心兩大塊，原來一個部門負責的事情，變成了兩個部門才能完成;2011年，怡生采暖又將工程技術中心分解成為技術部和工程售后部;2012年，怡生采暖再次將銷售過程分解成為信息拓展和銷售顧問;2013年，怡生采暖將工程售后部改組成為獨立的調(diào)度中心，這使得項目的施工質(zhì)量和售后服務質(zhì)量得到提升，50%左右的訂單來自售后部門;2014年，怡生采暖計劃把調(diào)度中心升級成客服營銷中心，讓客服營銷中心從客戶簽合同就開始接手。在業(yè)務過程縱向分段之后，原來一個人全盤掌控的工程項目現(xiàn)在要分解成六部分由六個人負責，這樣的好處是可以讓每個人把自己負責的環(huán)節(jié)都做的非常專業(yè)，個人效率極大提高的同時，培養(yǎng)人才也變得容易了，而且防止了人才的流失。2012年之后，怡生采暖的銷售人員全部是自己培養(yǎng)的。同時，銷售人員就把所有的精力用在創(chuàng)造業(yè)績上。原來月平均銷售額達到20多萬元時，銷售人員就已經(jīng)非常辛苦了。但是，業(yè)務過程縱向分段之后，2013年，銷售人員月平均銷售額已經(jīng)達到70多萬元，有9個人的業(yè)績超過了200萬元。結果是，私單減少了，另立山頭的做法少了，團隊穩(wěn)定性自然就提高了。

　　各部門橫向裂變，并且引入競爭機制。以銷售部為例。怡生采暖最初只有一個銷售部，經(jīng)過三年的橫向裂變，銷售部門已經(jīng)劃分為樓盤銷售、店面銷售、裝修公司和網(wǎng)絡推廣等四個部門。這四個部門之間既有競爭，也有合作。盡管公司不會提出業(yè)績的指標，但是各個部門的銷售業(yè)績都在增長，因為他們之間是競爭的。2014年，怡生采暖將成立第五個銷售部門，即客服營銷部。這些銷售部門沒有上司，都是直接對總經(jīng)理負責。未來，這些銷售部門都將成為獨立的法人公司，管理人員都將成為公司的股東。

　　再看工程部。以前的工程部就是一個大部門，現(xiàn)在工程部經(jīng)過幾次裂變已經(jīng)細分為十幾個部門，所有施工隊的負責人都是以前基層成長的普通工人。從施工隊長可以成長為工地主管，最后成為項目經(jīng)理，這讓工人們看到了自己的發(fā)展前景。以前，家居集成公司最難招的人就是施工人員。通過橫向裂變，很多原來的基層工人都通過裂變成了部門的負責人，他們既是工人的榜樣，也會按照項目的進度自己去找合適的人，再也不用公司去招聘工人。

　　3、以機制為紐帶，自動運轉。

　　通過機制的設計，讓公司的各部門自動運行，降低管理成本。目前，怡生采暖70~80%都與財務指標掛鉤，通過項目提成獲得收益。一改單純銷售額與提成直接掛鉤的方式，將項目中每個環(huán)節(jié)都與各個崗位形成利益關系。經(jīng)營部門和后勤部門的利益都與銷售掛鉤，把反映公司經(jīng)營狀況的財務指標分解到各部門、各崗位。不僅僅銷售人員，技術、設計、工程、調(diào)度、會計、出納、倉管、司機……也有提成。在怡生采暖，從銷售、人均銷售、銷售增長、完工毛利、工費毛利、出庫量、退庫量、回收料出口量和成本下降額每個項目的核算指標都是通過完工毛利。

　　在現(xiàn)階段，集成服務商要根據(jù)公司的現(xiàn)狀和市場的需求，制定公司的大戰(zhàn)略。如浙江、湖南、江西等南方地區(qū)近年來的供暖行業(yè)高速發(fā)展時，怡生采暖就選擇了專注供暖，專業(yè)家裝，專一廠家的大戰(zhàn)略。因為，目前，供暖行業(yè)標桿企業(yè)和品牌比中央空調(diào)、新風、凈水規(guī)模大很多。未來5~10年內(nèi)，會出現(xiàn)銷售額超過10億的供暖服務商。而在未來的五到十年內(nèi)，怡生采暖在專注于供暖的基礎上，力爭實現(xiàn)規(guī)模最大化、增長最大化和利潤最大化。

　　家居集成服務行業(yè)是一個朝陽產(chǎn)業(yè)，是一個需要用心做好的行業(yè)。集成服務商作為為消費者提供服務的主體，要以消費者為核心，以產(chǎn)品和工藝為核心，通過創(chuàng)新的運營管理模式提高服務管理水平。