服務(wù)是線上線下融合的瓶頸

　　遼寧興隆大家庭是遼寧地區(qū)的大型區(qū)域連鎖之一，遼寧興隆電子商務(wù)有限公司是遼寧興隆大家庭官方購物平臺(tái)，于2012年五月份正式上線運(yùn)營。

　　由于興隆集團(tuán)高層對電子商務(wù)的未來以及發(fā)展還在規(guī)劃與設(shè)計(jì)，網(wǎng)上興隆依然還處于摸索階段。

　　其實(shí)，網(wǎng)上興隆在遼寧地區(qū)擁有自己特有的優(yōu)勢。

　　一，有強(qiáng)大的會(huì)員基礎(chǔ)。興隆在遼寧有十多年的經(jīng)營歷史，積累了上百萬的會(huì)員，這些會(huì)員都可以成為網(wǎng)上興隆的客源基礎(chǔ)。二，已經(jīng)擁有下伸到二三級(jí)市場的物流網(wǎng)絡(luò)。興隆的門店遍布東北三省17個(gè)城市，在這些二三級(jí)城市興隆已經(jīng)建立了完善的物流配送中心。所以，網(wǎng)上興隆可以依托已有的物流網(wǎng)絡(luò)。三，已經(jīng)具備較完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。興隆家電的家電服務(wù)維修網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)深入東北三省17個(gè)城市，依托這個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以為網(wǎng)絡(luò)商城做線下服務(wù)。

　　盡管網(wǎng)上興隆在東北地區(qū)有很好的優(yōu)勢，但是真正成長起來卻并不容易。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，我們可以看到，傳統(tǒng)零售和電商在合作上體現(xiàn)地越來越明顯，包括自身門店線上和線下的合作，不同企業(yè)之間線上和線下合作。未來線上和線下一定是一個(gè)融合的趨勢，但是企業(yè)需要在各自的領(lǐng)域找到合適的服務(wù)模式。

　　而尋找到自己合適的模式并不那么容易。在這方面，網(wǎng)上興隆就遇到很多的難題。

　　網(wǎng)上興隆在建設(shè)之初，不只納入了家電品類，還包括了家居、服飾、日用百貨，這也是其他以家電起家的電商的品類發(fā)展方向。興隆線下門店也包括這些產(chǎn)品，但是并不代表把線下產(chǎn)品移植到線上，就能銷售。

　　興隆集團(tuán)下屬的多家商場、超市、購物中心，都是自負(fù)盈虧的子公司，因此在過去商品的采購方面都是分開的。今年，興隆集團(tuán)整合了下屬商場、超市、購物中心，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一采購。而對于電子商務(wù)來說，統(tǒng)一采購僅僅是最初的一步。

　　而興隆在最初設(shè)想的幾大優(yōu)勢隨著電子商務(wù)的發(fā)展看來，也并不像最初設(shè)想的那樣具有強(qiáng)大的優(yōu)勢力量。

　　強(qiáng)大的會(huì)員基礎(chǔ)一直是興隆引以為傲的，但是網(wǎng)絡(luò)購物以“70后”、“80后”、“90后”為主流人群。有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，65%的“70后”受訪者認(rèn)為自己是儲(chǔ)蓄達(dá)人;57%的“80后”表示自己是月光族;而87%的“90后”稱所有東西都以網(wǎng)購方式獲得。雖然目前中高端產(chǎn)品的銷售幾乎是“60”后、“70”后在實(shí)現(xiàn)，但隨著“80后”、“90后”的成長，他們將很快成為消費(fèi)主力，而這些消費(fèi)主力已經(jīng)熟悉網(wǎng)絡(luò)購物。而興隆擁有的大量老會(huì)員，隨著“70后”、“80后”、“90后”的成長，消費(fèi)主力會(huì)流向網(wǎng)絡(luò)，這些會(huì)員優(yōu)勢不再明顯。

　　由于興隆的多年的建設(shè)，已經(jīng)擁有下伸到二三級(jí)市場的物流網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系。在網(wǎng)上興隆建設(shè)初期，設(shè)想未來在遼寧每個(gè)城市建百家以上的超市，在每個(gè)超市設(shè)立網(wǎng)絡(luò)商場的終端機(jī)，雖然超市比較小沒有門面展示家電產(chǎn)品電產(chǎn)品，但顧客可以通過網(wǎng)絡(luò)商場的終端機(jī)下單訂貨，使網(wǎng)上興隆的終端覆蓋到遼寧的每個(gè)角落。如果完成其預(yù)設(shè)的網(wǎng)絡(luò)布局，考慮到家電送貨收貨存在這樣的矛盾，往往顧客白天家里沒有人，晚上顧客家里有人了又沒有人送貨。未來顧客網(wǎng)上訂貨后，興隆可以把商品提前配送到顧客指定的超市配送點(diǎn)，然后配送點(diǎn)再按顧客的情況進(jìn)行配送或者自提，方便顧客接收。而服務(wù)體系也可以依托這個(gè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行退換貨或者維修服務(wù)。

　　但是在實(shí)際操作中，卻因?yàn)槟壳芭d隆集團(tuán)下屬的商場各自獨(dú)立核算，有各自的配送、服務(wù)系統(tǒng)。網(wǎng)上銷售是面向所有區(qū)域，產(chǎn)品由購買者附近商場或超市配送、服務(wù)、維修、退換貨，但是涉及到的相關(guān)費(fèi)用如何核算，子公司相互之間的推委、扯皮反而會(huì)讓消費(fèi)者對興隆品牌造成不良的印象。

　　另外，興隆下屬各個(gè)商場的服務(wù)系統(tǒng)也有各種模式，有的是自建，有的是外包，沒有整體的服務(wù)監(jiān)督和監(jiān)控，而服務(wù)往往是投入大于產(chǎn)出，作為獨(dú)立核算的子公司在做這方面的投入時(shí)都會(huì)考慮。

　　因此網(wǎng)上興隆目前采用與第三方物流合作的方式，來為網(wǎng)購產(chǎn)品進(jìn)行運(yùn)輸配送服務(wù)。而方便客戶的自提貨的服務(wù)只有一個(gè)地點(diǎn)可以提貨。

　　可以看出，在網(wǎng)上興隆興建初期，所考慮的幾個(gè)優(yōu)勢，在運(yùn)營時(shí)并不存在。而想要這些優(yōu)勢真正體現(xiàn)出來，確實(shí)需要進(jìn)行物流、服務(wù)的大整合。在面臨實(shí)際整合時(shí)，并不是那么容易的。所以目前興隆線上線下融合的瓶頸就是整合物流與服務(wù)。如何整合服務(wù)、是否能整合好服務(wù)，則成為網(wǎng)上興隆成功與否的關(guān)鍵。