尊重市場(chǎng)才有市場(chǎng)的尊重

　　唯變不變的思想是企業(yè)管理進(jìn)取性的標(biāo)志，雖說(shuō)隨著外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，變是永恒的。但如果變化僅僅是圍繞自身利益做出的調(diào)整而不是整合利益共同體一起調(diào)整，必然會(huì)導(dǎo)致調(diào)整事倍功半，不尊重市場(chǎng)和伙伴必然自身也不會(huì)被尊重。所以作為超大型企業(yè)，做出任何一個(gè)決策，首先是企業(yè)高層要根據(jù)市場(chǎng)充分論證，充分考量，達(dá)成一致。其次對(duì)于決策的結(jié)果要穩(wěn)定的推行，而不是盲目的進(jìn)行。其實(shí)條條道路通羅馬，只要堅(jiān)持走下去，任何事情都有結(jié)果。決不能戰(zhàn)略思想不清晰，并在運(yùn)作過(guò)程中左右搖擺。

　　從事物發(fā)展規(guī)律來(lái)講，其實(shí)任何事情不能絕對(duì)的唯結(jié)果論，因?yàn)樘鄷r(shí)候，結(jié)果都是階段性的結(jié)果，不能單純以好與壞去評(píng)判，而且也不是根本性的好與壞。更不能簡(jiǎn)單地將原因歸結(jié)為內(nèi)部的主觀的人的因素，以及外部的客觀因素。企業(yè)戰(zhàn)略性的行為出現(xiàn)中斷，如果不是由于不可抗力，那一定是由于論證的不嚴(yán)肅和決策的草率。當(dāng)然從行業(yè)的角度來(lái)看，任何一家企業(yè)的探索都是一種積累一種財(cái)富。任何一種模式都不會(huì)是完美的，與企業(yè)的發(fā)展過(guò)程和需求有關(guān)，與企業(yè)自身在發(fā)展過(guò)程中的產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)。如果企業(yè)僅是定位為圍繞生產(chǎn)產(chǎn)品去運(yùn)轉(zhuǎn)，那么在中國(guó)現(xiàn)階段終端沒(méi)有完全統(tǒng)一的情況下，代理制是一種很好的模式；當(dāng)然，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，與代理商的關(guān)系和實(shí)力發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，認(rèn)為代理商跟不上企業(yè)自身的發(fā)展，需要將銷(xiāo)售觸角或者營(yíng)銷(xiāo)中心向下平移時(shí)，那么銷(xiāo)售公司這種模式是個(gè)很不錯(cuò)的選擇。通過(guò)銷(xiāo)售公司，企業(yè)掌控渠道，并將銷(xiāo)售平臺(tái)下移，執(zhí)行力更強(qiáng)。

　　因而到底采取什么樣的模式，需要根據(jù)企業(yè)的階段性需求。但從2007年以來(lái)，很多公司都在嘗試銷(xiāo)售公司的模式。在此我們先不談成功與否，但有一點(diǎn)確實(shí)值得大家關(guān)注，那就是調(diào)整必須要尊重合作伙伴——代理商，尊重市場(chǎng)。因?yàn)樽畛跏谴砩膛c廠家在共享利益的情況下把市場(chǎng)做起來(lái)的，如果最終廠家簡(jiǎn)單粗暴的將市場(chǎng)拿走，對(duì)處于弱勢(shì)地位的代理商，不接受也得接受，這是一種破壞合作基礎(chǔ)的做法，結(jié)果就是破鏡，傷害客戶，傷害市場(chǎng)的結(jié)果就是傷害品牌。因而，不管采取什么樣的營(yíng)銷(xiāo)模式，與代理商共同承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，分享利益時(shí)，要尊重代理商；隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，感覺(jué)代理商跟不上時(shí)，更要充分尊重他。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，表象的東西都是假的。不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)工廠的利益，而忽略代理商的需求，最終大家是一個(gè)利益的共同體。

　　中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代化的物流還沒(méi)有完全發(fā)展起來(lái)，終端還沒(méi)完全覆蓋到三四級(jí)市場(chǎng)，也就是說(shuō)終端的物流現(xiàn)階段不能完全代替代理商的物流。代理商就相當(dāng)于馬前卒，幫助工廠去拼殺市場(chǎng)，這時(shí)代理商是將自己的命運(yùn)與廠家捆綁在一起的。即使一級(jí)市場(chǎng)可以通過(guò)銷(xiāo)售公司去管理市場(chǎng)，但銷(xiāo)售公司的下級(jí)市場(chǎng)也一定是通過(guò)分銷(xiāo)商去完成的。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，十年前的代理客戶與十年后的分銷(xiāo)商沒(méi)有本質(zhì)上的區(qū)別。

　　代理商的作用對(duì)不同的品牌只是大小不同。再大的代理商，與工廠比起來(lái)都是小的，在整個(gè)流通環(huán)節(jié)中，船小好調(diào)頭，這種靈活使得代理商很適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的生存。雖然其成長(zhǎng)的速度不一定都能夠趕上工廠的要求，但是其適應(yīng)市場(chǎng)的速度永遠(yuǎn)比工廠快。中國(guó)一級(jí)市場(chǎng)雖然終端已經(jīng)基本整合完畢，但是代理商仍然存在，為什么呢？就是因?yàn)橐患?jí)市場(chǎng)的物流配送還沒(méi)有整合到位。終端更多仍然是將物流配送外包給代理商。

　　所以，在現(xiàn)階段，終端沒(méi)有整合好，物流沒(méi)有整合好，品牌沒(méi)有整合好的情況下，無(wú)論一二級(jí)市場(chǎng)，還是三四級(jí)市場(chǎng)，代理商都是無(wú)法取代的。因?yàn)檫B鎖首先是將更多的精力投放在其全國(guó)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的布局上，先將銷(xiāo)售體系建立起來(lái)，如果有一天，可以將精力抽出來(lái)，也就是終端完成了整合的階段。那時(shí)候，估計(jì)品牌也完成了其洗牌的整合，那么終端肯定會(huì)去直接與品牌合作，通過(guò)其網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分銷(xiāo)，再通過(guò)專(zhuān)業(yè)的物流公司做配送，或者自建物流做配送。這是最終的必然趨勢(shì)，只是現(xiàn)在還沒(méi)有發(fā)展到這一階段。

　　我們可以用一個(gè)比喻來(lái)闡述銷(xiāo)售公司模式與代理制的區(qū)別——司機(jī)與副駕駛員位置角色的問(wèn)題。代理商以前就是司機(jī)的角色，他可能文化水平不高，可能沒(méi)有大局觀，但是他有好的駕駛技術(shù)，車(chē)況、路況都很熟悉，能將方向盤(pán)、油門(mén)、離合、剎車(chē)等資源熟練的整合應(yīng)用，廠家指到哪里，就能開(kāi)到哪里。且其駕馭這塊資源已經(jīng)10多年的時(shí)間，經(jīng)驗(yàn)非常豐富，最重要的這些資源完全在他的掌控之中。

　　副駕駛位置坐的就是廠家的職業(yè)經(jīng)理人、大區(qū)經(jīng)理，或者下邊的業(yè)務(wù)人員，他認(rèn)為路是我?guī)У模抑婪较?，如果我坐在駕駛的位置，我有方化，有管理水平，肯定比你做得更好。但實(shí)際上，一旦坐在駕駛位置上，會(huì)發(fā)現(xiàn)駕駛也是需要技巧的，對(duì)資源的利用也有個(gè)熟練度的問(wèn)題。廠家必須給出充分的時(shí)間讓其去轉(zhuǎn)換，去獲取代理商應(yīng)有的那份社會(huì)資源和駕馭市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。所以，認(rèn)路不代表可以將車(chē)開(kāi)好，如果手里沒(méi)有代理商應(yīng)有的社會(huì)資源的支持，就象車(chē)沒(méi)有了油，無(wú)論如何也到不了目的地。

　　企業(yè)選擇任何一種模式，前期一定要做好戰(zhàn)略評(píng)估，并且給市場(chǎng)預(yù)留出時(shí)間。例如上面例子中的這位副駕駛不可能很快都轉(zhuǎn)化成老司機(jī)，而且當(dāng)這位企業(yè)的業(yè)務(wù)人員變成老司機(jī)時(shí)，其利益角色也會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，從廠家人員轉(zhuǎn)成小區(qū)域代理商。這時(shí)企業(yè)必須有后備的人員跟上，如果能擁有這樣的人才機(jī)制，形成良性循環(huán)，對(duì)企業(yè)也是很好的事情。因?yàn)槭瞧髽I(yè)培養(yǎng)出來(lái)的人才，思想深處對(duì)企業(yè)是高度認(rèn)知的，思想也是共通的，管理方式和方法也是一脈相通的，這樣也會(huì)加速品牌在市場(chǎng)的反應(yīng)速度。

　　現(xiàn)階段，誰(shuí)能比代理商更有活力呢？誰(shuí)能根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化不斷的調(diào)整自己呢？誰(shuí)能在廠家劃定的利潤(rùn)空間里不斷為自己創(chuàng)造最大化的效益？一定是代理商。整體而言，代理商手中的資源是綜合性質(zhì)的。誰(shuí)最有活力，誰(shuí)就最有市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。

　　目前，最有活力的代理商，一方面是隨著電子商務(wù)的發(fā)展而產(chǎn)生的電商，在短時(shí)間的激烈競(jìng)爭(zhēng)和洗牌中，活躍起來(lái)的他們競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，思維最活躍。另一方面就是活躍在廣大三四級(jí)市場(chǎng)的代理商。隨著各品牌渠道的下沉，三四級(jí)市場(chǎng)的代理商從創(chuàng)業(yè)中走出來(lái)，已經(jīng)有了一定的資本積累，激情還沒(méi)有消退，這種客戶最有朝氣。

　　對(duì)市場(chǎng)的考量并不難，一是尊重市場(chǎng)，二是尊重合作伙伴，出臺(tái)的政策和決策一定要嚴(yán)謹(jǐn)，上升到一定高度，順勢(shì)而為，尊重市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律。不能單純以企業(yè)發(fā)展階段性的需求去做一些市場(chǎng)性的根本決策，這樣最終還是會(huì)傷害企業(yè)和品牌的利益。

　　事物都是曲折前進(jìn)的，在探索的道路上，再大的企業(yè)也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，只有時(shí)時(shí)牢記尊重市場(chǎng)才有市場(chǎng)的尊重。