服務(wù)是代理商存在的價(jià)值

　　徐秀賢作為全國(guó)最大的空調(diào)幾大代理商之一的江蘇星普科技有限公司的一把手，是個(gè)靜中有動(dòng)的人。他平時(shí)喜歡看書，打乒乓球之類的運(yùn)動(dòng)，對(duì)當(dāng)前流行的高爾夫球卻不感興趣。行業(yè)里面好多a認(rèn)識(shí)他的人都認(rèn)為他是個(gè)偏保守的人，但是徐總卻是在90年代初就開始從事空調(diào)行業(yè)的先行軍。所以在我們看來做“先行軍”仿佛和徐總的個(gè)性有點(diǎn)矛盾。

　　當(dāng)徐總在接受本刊采訪時(shí)，告訴我：“上大學(xué)時(shí)就沒有想過經(jīng)商，當(dāng)時(shí)喜歡文學(xué)、歷史，喜歡寫點(diǎn)東西。我最早是在政府機(jī)關(guān)工作大概有十年，不但穩(wěn)定，而且有了一定的職位。但是覺得當(dāng)時(shí)對(duì)于我們這些年輕人來說，政府部門進(jìn)步和發(fā)展空間太小。于是就硬著頭皮進(jìn)入了空調(diào)業(yè)。”

　　在90年代初，空調(diào)行業(yè)沒有規(guī)范、完善的流程，比如安裝、物流都不規(guī)范，工廠對(duì)于代理也不太有經(jīng)驗(yàn)，代理商只有和工廠一起探索代理的做法。徐秀賢碰到兩個(gè)最難解決的問題是：第一，如何統(tǒng)一工廠、代理商、分銷商各方的思想，穩(wěn)定市場(chǎng)，穩(wěn)定價(jià)格，是很重要的。當(dāng)時(shí)唯一的解決辦法，也就是大家坐在一起交流，一起分析市場(chǎng)，分析自己的品牌，分析競(jìng)爭(zhēng)品牌；探討怎么做才能保證工廠、經(jīng)銷商、代理商和消費(fèi)者得到利益……并且做出來給大家看，讓大家覺得這樣做是對(duì)的。第二是要解決代理商之間打價(jià)格戰(zhàn)，惡性竄貨的問題。這個(gè)問題的解決經(jīng)過了好幾年的時(shí)間，直到2002年左右，大家看到并汲取了彩電行業(yè)的教訓(xùn)，才接受了不打價(jià)格戰(zhàn)的理念。

　　在空調(diào)逐漸普及的過程中，越來越多的人投入到這行業(yè)中來。經(jīng)過了幾輪的洗牌后，能生存下來的代理商已經(jīng)不多了。星普能夠一直做下來，而且還做得不錯(cuò)，與徐總對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)、對(duì)經(jīng)銷商的態(tài)度、銷售隊(duì)伍的建立分不開的。

　　代理商的成長(zhǎng)與品牌的成長(zhǎng)是息息相關(guān)的，這對(duì)于星普同樣是真理。徐總很自豪當(dāng)時(shí)的選擇：“選品牌很重要。品牌具有成長(zhǎng)性，才能越做越大，我們的企業(yè)也就能夠不斷成長(zhǎng)，越做越大。” 1992年起，星普相繼代理了華寶、格力、夏普、海爾、三菱重工、松下、三菱電機(jī)、大金和奧克斯等在市場(chǎng)中一直有很強(qiáng)生命力的品牌。徐總認(rèn)為，選品牌重要的是看這個(gè)品牌的操作思路、生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格思想如何，其次是考察品牌的未來發(fā)展怎樣，有沒有成長(zhǎng)性。和別的代理商不同的是，當(dāng)時(shí)一些比較流行的品牌徐總并沒有選擇。

　　“我們?cè)趯ふ曳咒N商、建設(shè)分銷商隊(duì)伍的過程中，形成了與分銷商之間良好的合作模式。他們成為了我們最強(qiáng)大的后盾之一。”星普公司實(shí)行的是代理商加分銷商的模式，這種模式基于分銷商對(duì)公司的信任，在星普成長(zhǎng)的同時(shí)，也不斷提供給分銷商服務(wù)和幫助，讓他們一起成長(zhǎng)。以前星普的分銷商只能做幾十萬(wàn)，而現(xiàn)在能夠做到幾千萬(wàn)。“所謂小河有水，大河滿。我們的分銷商都能做到這么大，我們公司的成長(zhǎng)也就成為必然的了。”

　　“做分銷業(yè)務(wù)主要靠人對(duì)人的關(guān)系，我們的成長(zhǎng)是有一個(gè)優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的支持。”首先要把對(duì)分銷商的思想灌輸給業(yè)務(wù)人員，讓他們知道要怎樣去做業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)作長(zhǎng)遠(yuǎn)。第二要培養(yǎng)他們的銷售技能，要非常了解產(chǎn)品知識(shí)、銷售政策、售后服務(wù)等，為客戶解決問題。第三，對(duì)于市場(chǎng)中的問題要及時(shí)反饋，研究如何解決問題。“我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于廠家來說非常有價(jià)值，可以省去他們很多事情。”可以看的出，徐總對(duì)自己建立的這個(gè)隊(duì)伍非常滿意。

　　做了十五年的家電代理，徐秀賢逐步地形成了自己的一套理念：“企業(yè)的價(jià)值在于提供服務(wù)，不僅向分銷商提供服務(wù)，而且向工廠提供服務(wù)，只要有價(jià)值這個(gè)行業(yè)就需要，而且我堅(jiān)信是需要的。”如何做到有價(jià)值，徐總的經(jīng)驗(yàn)是：第一是要做工廠做不了的事，而且要做得更好，要更貼近市場(chǎng)，反應(yīng)更快；其次，市場(chǎng)可以做到更深入，家電連鎖、廠家一般做到縣級(jí)市場(chǎng)，那么代理商就可以做到村里，而且在商品配送、資金，包括返利的結(jié)算方面代理商比廠家能更加及時(shí)；第三，提供給分銷商更好的政策。讓利給下面的分銷商，同時(shí)為他們提供好的配送服務(wù)、售后服務(wù)、市場(chǎng)管理等服務(wù)，讓他們一起共享市場(chǎng)的“大蛋糕”。