品牌定位與核心價值觀是做好服務(wù)的指南

　　南華管理中心總經(jīng)理 孫乃樹

　　在南華管理中心的代理銷售的范圍內(nèi)，共有13個直營城市，其中有包括石家莊、唐山、太原、青島、呼和浩特等6個一級城市和包括秦皇島、威海等7個二級城市。管理中心通過五個具有獨(dú)立法人公司實(shí)體中的13個服務(wù)隊的數(shù)百名員工實(shí)現(xiàn)對所代理區(qū)域范圍內(nèi)顧客的服務(wù)。總經(jīng)理孫乃樹認(rèn)為，一個代理商與廠家的關(guān)系是樹與藤的關(guān)系。在多年合作中，正是在A.O.史密斯這顆大樹下，南華中心得到了快速成長。談起如何做好服務(wù)，孫乃樹認(rèn)為，要做好服務(wù)安裝這些看似乎簡單，背后卻蘊(yùn)藏著眾多管理經(jīng)驗的工作，必須要從以下八個方面進(jìn)行扎實(shí)有效的工作：

　　一、核心價值觀是做好服務(wù)工作的基礎(chǔ)。

　　A.O.史密斯的核心價值觀是要達(dá)到四個滿意，即讓股東滿意、讓客戶滿意、讓員工滿意和讓社會滿意。

　　這即是A.O.史密斯的核心價值觀，也是我們南華管理中心認(rèn)同的價值觀。多年來，我們就是以此價值觀為指導(dǎo)來從事我們的銷售及服務(wù)工作。那么，從讓客戶滿意這一條來看，是對我們的行動所做出的最具體的要求。用戶就是我們的上帝，用戶購買了我們A.O.史密斯的產(chǎn)品，我們的服務(wù)隊才有了給顧客提供服務(wù)的機(jī)會。通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不斷地創(chuàng)造最佳顧客滿意度，才使我們公司得以發(fā)展，帶來價值。所以，核心文化的認(rèn)同是能夠按照公司要求做好服務(wù)的先決條件，是我們提供良好服務(wù)的基礎(chǔ)。

　　二、必須做好服務(wù)，這是由品牌定位來決定的。

　　A.O.史密斯是國際著名的制造企業(yè)，目標(biāo)就是要做最好的熱水器，要做熱水器行業(yè)的第一品牌。品牌的定位決定了我們給用戶提供的必須是高附加值的服務(wù)

　　A.O.史密斯是一個高端品牌，服務(wù)是銷售環(huán)節(jié)中的重要一環(huán)，我們做代理商，就是要輔助品牌在當(dāng)?shù)刈龊闷放频木S護(hù)推廣和銷售工作，那么，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，服務(wù)是重要的手段。我們不僅要為消費(fèi)者提供優(yōu)秀的服務(wù)，更要提供優(yōu)于其它品牌的服務(wù)。

　　A.O.史密斯以熱水器這個產(chǎn)品的核心，包括家用熱水器、商用的熱水爐等多項產(chǎn)品，在中國市場以，精品化專業(yè)化的品牌定位，為中國用戶提供了良好的熱水解決方案。我們各地代理商作為具體的執(zhí)行者，只有深刻理解品牌的定位，才有希望能夠我們自己所負(fù)責(zé)的一方市場將專業(yè)化精品化的路線走好，把我們的服務(wù)工作做深做透。我們在各地建設(shè)的都是標(biāo)準(zhǔn)的A.O.史密斯4S店，象賣汽車一樣的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)去體現(xiàn)品牌的定位和我們的服務(wù)精神。目前，我們在4省中已有近百家4S店，使我們高附加值的服務(wù)精神得以傳遞和發(fā)揚(yáng)。

　　三是要有完善的公司體系建設(shè)。

　　作為一個現(xiàn)代的代理商，一定要懂得，真正地耕耘好一個市場，不是簡單地憑借社會關(guān)系就能夠達(dá)到的更不是任何一方的不斷讓步才能形成一個好的結(jié)果，這需要多方的合作協(xié)同需要現(xiàn)代化的管理制度作為基礎(chǔ)。

　　為了做好服務(wù)，南華管理中心在管理上也是采取服務(wù)工作與銷售工作單獨(dú)體系運(yùn)作的原則，南華中心設(shè)副總專門負(fù)責(zé)服務(wù)工作，各個公司的服務(wù)經(jīng)理和各個公司中直營部的服務(wù)經(jīng)理形成一條線的領(lǐng)導(dǎo)，以加強(qiáng)專業(yè)化管理和專業(yè)化的操作。

　　AO史密斯的管理特點(diǎn)就是其體系化的保障。將這種體系化的管理應(yīng)用到自己公司的管理實(shí)踐中收效是巨大的。通過一項項體系化的建設(shè)工作。使公司具備了一個現(xiàn)代化公司的雛形體系化為公司打造了騰飛的基礎(chǔ)。

　　四是要有完善的考核體系。

　　考核體系的建立中，我們對服務(wù)是否到位有細(xì)致的考核體系。無論是服務(wù)主管還是具體的安裝維修工，所有的獎金與三項內(nèi)容掛鉤，即非常滿意度、一次上門維修成功率和用戶投訴率。

　　從這三方面考核，從而獲得一個較為全面的考核結(jié)果。首先是對非常滿意度的考核。A.O.史密斯的3C中心從我們開始實(shí)現(xiàn)的銷售的同時，就已經(jīng)對我們的服務(wù)開始了監(jiān)督，從3C中心我們會隨時獲得關(guān)于我們區(qū)域范圍內(nèi)的調(diào)查數(shù)據(jù)，從非常滿意度的得分率上，給以給我們的服務(wù)質(zhì)量提供有力數(shù)據(jù)支撐，使我們對考核能夠有一個基準(zhǔn)。其次是與一次上門維修成功率掛鉤。工人在服務(wù)的過程中，提供的服務(wù)質(zhì)量同樣可以通過上門次數(shù)來衡量。如果說，一個服務(wù)項目幾次上門都服務(wù)不好，說明我們的服務(wù)質(zhì)量是有問題的。而通過一次上門維修成功率的考核，可以促進(jìn)服務(wù)工人在第一次接觸顧客時就能夠以全心全意服務(wù)精神投入到工作中，即提高了工作效率，也提升了服務(wù)意識。第三是用戶投訴率。我們對服務(wù)人員的考核在用戶投訴率是絕不含糊的，只要發(fā)生投訴，不管員工對與錯，就要受到考核。

　　從幾這方面去完善對服務(wù)體系內(nèi)員工內(nèi)的考核，多年來的效果看還是很不錯的。我們在考核的同時，也在通過各種辦法提升服務(wù)人員的待遇，如在在南華管理中心，收入最高的也是管服務(wù)的副總。