時(shí)代涌動(dòng) 家電渠道變革的勇氣和實(shí)力

2020年上半年已經(jīng)過去，除了疫情帶來(lái)的行業(yè)影響之外。今年上半年給廠商帶來(lái)最大沖擊和影響的，當(dāng)屬渠道的變化。

渠道的進(jìn)一步扁平化無(wú)疑是近十幾年以來(lái)，中國(guó)家電業(yè)所發(fā)生的、具有顛覆性的變化。其中，以海爾、美的、格力、小米以及奧克斯為代表的品牌，已經(jīng)基本完成了渠道扁平化的初步布局。

實(shí)際上，品牌推行渠道改革由來(lái)已久，這既是品牌下的一盤大棋，也是家電業(yè)態(tài)的再一次變局。而關(guān)于渠道的變革話題，始終由綜合實(shí)力更強(qiáng)的綜合品牌所引領(lǐng)。

以美的為例，就在前不久剛剛發(fā)生的“脅迫”事件，也曾被發(fā)酵為“由渠道變革經(jīng)銷商不堪其重”的過激事件。無(wú)論事件真?zhèn)危渲杏吧涑鰜?lái)的美的渠道變化已是事實(shí)。這種渠道和模式的發(fā)展走向，有時(shí)并不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，而是品牌和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然。

作為改革的主動(dòng)方——品牌而言，要想部署這樣一盤大棋，既需要勇氣，更需要條件和實(shí)力。

從幾年前開始，美的很早就開始在品牌矩陣的打造上下功夫，凡帝羅、比弗利、布谷、華凌、包括收購(gòu)的小天鵝和榮事達(dá)，形成了品牌低、中、高的全方位覆蓋。而實(shí)際上，除了通過品牌覆蓋各層次的消費(fèi)群之外，美的想要做的是更傾向于全渠道覆蓋，包括線上線下，也包括類似于京東傳統(tǒng)電商和以拼多多為代表的新電商。

通過全渠道覆蓋，美的實(shí)現(xiàn)了全網(wǎng)超500億元的銷售。而渠道全覆蓋的同時(shí)，多層次的消費(fèi)群覆蓋也同期得到了推進(jìn)。

渠道變革需要鋪陳，資金實(shí)力是首要條件，無(wú)論是類似于華凌的老品牌翻新，還是類似于布谷的新品牌布局，均需要前期龐大的資金和資源推廣。

可以看到，在疫情期間美的縮短了推廣的長(zhǎng)度，將過去線下的推廣全部集中在線上，進(jìn)一步拓展品牌廣度。

所謂品牌廣度，即指集中聚焦品牌所覆蓋的目標(biāo)客群。

實(shí)際上，在美的的品牌矩陣中，可以看到其新品牌以高端、智能、年輕化為主要關(guān)鍵詞，在最初的品牌推廣中采取全撒網(wǎng)式，相對(duì)而言資源投入分散。而在疫情期間，顯然美的已經(jīng)改變了策略，線上的資源和推廣方式更為集中。相對(duì)應(yīng)的，線上的投入也更大。

例如，美的在過去幾年直播的基礎(chǔ)上，無(wú)論是品牌直播發(fā)布會(huì)，還是流量明星直播帶貨，都較比其他品牌更為成熟，也更為流暢。從品牌上，除了品牌發(fā)布會(huì)以美的品牌為主之外，同時(shí)將布谷、華凌作為專場(chǎng)推薦，這兩個(gè)品牌更為年輕化和線上化，而直播的形式也是請(qǐng)到當(dāng)紅的流量明星站臺(tái)，向更多的年輕群體傳播品牌。

而同時(shí)，年輕群體的主消費(fèi)渠道也正是來(lái)自于直播。從品牌、到產(chǎn)品、到目標(biāo)客群，從韓庚、吳昕再到李現(xiàn)，這些流量明星的資源和費(fèi)用，品牌沒有足夠?qū)嵙o(wú)法形成持續(xù)化的連播。在參與直播的品牌中，美的綜合投入費(fèi)用在其他幾個(gè)品牌中排名第一，甚至超出3倍不止，同時(shí)，這些直播也在線上進(jìn)行了客群的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化，更重要的是，通過線上直接銷售的，絕大部分為美的官方旗艦店，同時(shí)也是渠道扁平化銷售的一部分。

受渠道扁平化影響最深的是代理商群體。

過去，代理商在渠道中的主要作用是倉(cāng)儲(chǔ)和資金，而隨著渠道進(jìn)一步分散，過去省代和跨區(qū)域代理的集中倉(cāng)儲(chǔ)作用被進(jìn)一步分化。

之所以代理商的功能被弱化甚至被取代，除了渠道多元化的趨勢(shì)之外。美的自身的網(wǎng)批渠道模式業(yè)已成熟。

線上，有品牌矩陣組成的全網(wǎng)渠道矩陣，可以實(shí)現(xiàn)各渠道和各人群的覆蓋。線下，第三方物流和美的自建的安德物流，已經(jīng)完全可以承擔(dān)產(chǎn)品直接從制造端到用戶端的運(yùn)輸，過去代理商的中轉(zhuǎn)功能正逐漸淡出渠道。

其實(shí)，可以看到，以美的為代表的網(wǎng)批模式，已經(jīng)成為越來(lái)越多品牌的選擇，“一件代發(fā)”就是最好的證明。表面看起來(lái)，代理商不再有壓貨的困擾，但同時(shí)，其職能和定位也隨之發(fā)生了變化。

品牌商要縮減中間流通環(huán)節(jié)，以提升效率降低成本。一方面，下級(jí)分銷商直接對(duì)接工廠拿貨；另一方面，通過線上直接進(jìn)行銷售。網(wǎng)批以這兩種方式為主，對(duì)傳統(tǒng)代理商的發(fā)展造成了非常嚴(yán)重的影響。

在這種影響下，不乏有商家做出過激行為，或許是導(dǎo)致“脅迫”事件的一個(gè)原因。但更多的，是商家如何自救！

可以看到，美的壓縮供銷產(chǎn)業(yè)鏈，但沒變的是用戶、是消費(fèi)者，代理商的轉(zhuǎn)型方向就是這個(gè)“不變”，過去需要面對(duì)分銷客戶，現(xiàn)在則需要面對(duì)終端用戶。過去的模式是化零為整，現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)模式是化整為零，以運(yùn)營(yíng)個(gè)體用戶作為再發(fā)展的途徑和方向。

隨著渠道的多元化，是渠道的精細(xì)化，過去一買一賣的傳統(tǒng)貿(mào)易流通以一種更新的方式再次重新回歸，考驗(yàn)的是代理商的耐力和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。

之所以品牌有渠道變革的實(shí)力和“斷腕”的決心，更多的底氣來(lái)自品牌自信。

經(jīng)過幾十年的市場(chǎng)鋪陳和發(fā)展，包括美的、海爾、格力等在內(nèi)的家電品牌，基本上在家電行業(yè)內(nèi)已經(jīng)家喻戶曉，消費(fèi)者不會(huì)在乎通過何種渠道購(gòu)買，只要買到的是正品、性價(jià)比高、產(chǎn)品質(zhì)量可靠，無(wú)論是線上、線下，無(wú)論是代理商還是零售商，用戶認(rèn)準(zhǔn)的是產(chǎn)品力和品牌力。所以即使背后的渠道再變革，最終到達(dá)用戶手中的依然是品牌產(chǎn)品，就滿足了對(duì)方的購(gòu)買需求。

也正是因?yàn)橛凶銐虻钠放屏Γ瑥S家才有推行渠道去中間化的條件。

在以美的為代表的這場(chǎng)渠道變革中，無(wú)疑是家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的又一次涌動(dòng)，身在變革之中的美的商家們已經(jīng)開始感知冷暖，同時(shí)也為其他商家的轉(zhuǎn)型提供了非常具有實(shí)際意義的參考。

在過去十幾年的品牌鋪陳和渠道構(gòu)建中，代理商群體可以說(shuō)是立下了汗馬功勞，品牌力的打造中，不可抹去代理商的身影。但我國(guó)有句俗語(yǔ)“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰”。俊杰的誕生始于時(shí)代，但不應(yīng)該終止于時(shí)代，而是伴隨時(shí)代的發(fā)展而不斷向前。