老板，店是你的，我不過是打工的。

這段時間家電市場銷售比較平淡，大眼跑了一圈市場，發(fā)現(xiàn)各地的專賣店都不是很紅火。在和門店經(jīng)營者溝通交流時，發(fā)現(xiàn)專賣店店主對市場冷淡憂心忡忡的同時，卻對員工提出了更多的要求。比如要求員工利用休息時間為門店去做推廣；因為市場不好過去答應(yīng)的報酬降低，要求員工共度難關(guān)；甚至把商品庫存當(dāng)成工資收入發(fā)給員工……

有老板人可能會問：我們是一個集體啊，這樣做不對嗎？要求員工幫助公司共度難關(guān)，有錯嗎？

當(dāng)然有錯！

員工與門店是一個集體沒錯，但是門店盈利的時候，他們付出勞動賺取了工資收入，門店虧本，他們付出的勞動同樣應(yīng)該賺取工資收入。畢竟本店是老板你的，員工只是賺取工資而已，他們沒有為門店負(fù)責(zé)的義務(wù)。至于門店盈利還是虧本，和員工本來就沒有關(guān)系。

這就是事實！如果老板硬拉著員工一起扛門店的虧損，那么只有散伙的結(jié)局。

老板想讓員工一起扛門店，那么就要在前期和員工共同分享門店的利益，簡單來說，就是要成為“合伙人”。一般來說，門店選擇的合伙人一般是店長。那么需要店長和老板共擔(dān)門店發(fā)展，那么就需要授權(quán)，規(guī)劃目標(biāo)，考核。

規(guī)劃目標(biāo)

授權(quán)中重要關(guān)鍵的因素在于全年預(yù)算。全年預(yù)算來源于兩個基礎(chǔ)工作：第一規(guī)模預(yù)知；第二毛利預(yù)知。只有做好了這兩個預(yù)知，才能做好全年預(yù)算。沒有了這兩項預(yù)知，所有的目標(biāo)和效果都是假的，所有的授權(quán)與管理都將形同虛設(shè)，未來效益是不可預(yù)知的，更無法進(jìn)行科學(xué)管理。因此，做好規(guī)模和毛利的預(yù)知非常有必要。所以，老板，不管你有幾家店，全年的預(yù)算是必須做出來的。

當(dāng)然，全年的預(yù)算是綜合分析和市場調(diào)研，與相關(guān)人員的溝通，本著規(guī)模低估，費用高估的原則，綜合上一年的各項指標(biāo)而確定的。

制定預(yù)算可以準(zhǔn)備兩套方案：第一套為激勵式方案；第二套為低調(diào)式預(yù)估方案。激勵式方案是針對團(tuán)隊給出的一個高目標(biāo)，但是預(yù)算不能根據(jù)這個方案制定。第二套恰恰是內(nèi)部年度指標(biāo)方案，為團(tuán)隊激勵及人性化建設(shè)留出空間。

根據(jù)全年確定的預(yù)算方案，老板可以就預(yù)算方案做出授權(quán)的范圍及額度。

執(zhí)行效率

效率是第二重要因素，因為所有的目標(biāo)達(dá)成，需要落地執(zhí)行，這個時候就是授權(quán)要發(fā)揮作用。凡是在預(yù)算中達(dá)成的各項指標(biāo)無需特殊授權(quán)，只需實現(xiàn)授權(quán)程序就可取了。以一個門店為例，預(yù)算出該門店全年的推廣費用，那么該費用的使用全權(quán)交給店長來規(guī)劃，他可以根據(jù)活動次數(shù)來進(jìn)行分配，也可以劃分一部分作為員工推廣的紅包獎勵等等。而在特殊的問題上，超過預(yù)算指標(biāo)，再上報老板或者上級管理層。例如，有一些廠家臨時要求門店執(zhí)行的活動而產(chǎn)生的費用再上報申請。

很多專賣店老板在做決策的時候，往往不去參考預(yù)算，做出很多拍腦門的決定；但對于給店長授權(quán)放不下，卻層層考核。

考核激勵

激勵與授權(quán)是掛鉤的，給的“權(quán)”越大，那么“利”也應(yīng)該越大。

激勵方式主要以兩項數(shù)據(jù)為依據(jù)，即規(guī)模效益、毛利效益。這兩項效益為主要參考，再加上一些上游工廠需要的要素，如終端展示形象、VMD、PP、IP的指標(biāo)管理，所有的激勵范圍與基數(shù)和參數(shù)，全部以全年預(yù)算為主要參數(shù)而進(jìn)行完成率的獎勵發(fā)放。店長級別的年終特殊獎勵可設(shè)計達(dá)到20%~30%范圍，主要是提高內(nèi)部的競爭力。

當(dāng)然，以股份的形式進(jìn)行獎勵也是一種方式，合資經(jīng)營不僅把有經(jīng)驗的店長人才和老板捆在一起共擔(dān)門店，更是給其他員工職業(yè)發(fā)展提供更遠(yuǎn)大的前景——成為老板。

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