改革之行：業(yè)務(wù)店長聚焦三大能力 新時代舒適家的時代跨越（三）

從柜組制改為業(yè)務(wù)部制，對業(yè)務(wù)店長個人的綜合能力要求更高，必須要做到聚焦產(chǎn)品、聚焦市場、聚焦管理。

聚焦產(chǎn)品，有對品牌的組合管理能力

業(yè)務(wù)店長必須對自己負(fù)責(zé)的所有品牌，都能夠從行業(yè)發(fā)展、品牌發(fā)展、品牌市場定位、品牌體驗等全角度去思考問題，對負(fù)責(zé)的所有品牌都要達(dá)到銷售員的業(yè)務(wù)水平。比如，對TCL彩電，彩電行業(yè)發(fā)展趨勢，品牌發(fā)展，包括每一個型號市場定位必須要熟悉并掌控，把品牌都做得更細(xì)化，并對所管理的每個品牌所有產(chǎn)品的銷售能力，要達(dá)到即使銷售員不在現(xiàn)場，業(yè)務(wù)店長從產(chǎn)品介紹，到接單到成單的全流程業(yè)務(wù)能力。

對每個品牌的主推型號、引流產(chǎn)品必須要熟悉掌控。海安新時代的家電采購部會針對每一個品牌建立釘釘群，采購經(jīng)理、業(yè)務(wù)店長、品牌銷售員都在群內(nèi)，品牌有什么主推型號或者有什么銷售政策，都會第一時間在群內(nèi)分享。也讓業(yè)務(wù)店長對轄區(qū)之內(nèi)的所有品牌主推型號、引流產(chǎn)品都能熟悉的掌控，對庫存價格能夠掌控，及時提出采購申請。

采購申請由銷售員寫出產(chǎn)品型號的采購申請單，業(yè)務(wù)店長確認(rèn)簽字，再由采購部跟品牌工廠確定采購政策。避免了采購與銷售脫節(jié)的問題?？赡懿少忂M(jìn)了200萬元某型號產(chǎn)品，但是銷售人員認(rèn)可的可能只有100萬元，或者是其他型號，造成一些大單采購很難推下去。但業(yè)務(wù)部制的管理模式下，銷售人員成為第一責(zé)任人，所有采購的商品由銷售員申請，業(yè)務(wù)店長對管理的所有品牌采購每一次進(jìn)貨有多少數(shù)量，都進(jìn)了哪些型號，也非常清楚，就不會存在脫節(jié)問題。

新時代舒適家每個月度會為業(yè)務(wù)部下達(dá)任務(wù)指標(biāo)，其中也有品牌任務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)店長要對品牌的年度、季度、月度銷售計劃進(jìn)行跟蹤。同時，業(yè)務(wù)店長還要對各個品牌的服務(wù)進(jìn)行跟蹤管理。賣場大部分的服務(wù)是依托于廠方的售后服務(wù)，原來只是銷售人員一個人去跟蹤管理，公司層面是依靠售后部門去統(tǒng)計每個售后的跟單情況，工作不可能做得很詳細(xì)。由每個業(yè)務(wù)店長負(fù)責(zé)對每個品牌的服務(wù)進(jìn)行跟蹤管理，每天就要統(tǒng)計出當(dāng)天自己的業(yè)務(wù)部一共接了多少售后的單，落實情況是怎樣的，可以做到更為細(xì)致。

對業(yè)務(wù)店長來說，品牌之間的組合管理能力也極為重要。因為，業(yè)務(wù)部內(nèi)品牌間差異較大，比如，當(dāng)業(yè)務(wù)部內(nèi)康佳彩電與大金空調(diào)形成組合時，如何協(xié)調(diào)各個品牌之間的定位，將各個品牌的盈利能力做到最大化，需要業(yè)務(wù)店長的協(xié)調(diào)能力。

聚焦市場，有對市場的掌控力

業(yè)務(wù)店要做到對市場資源進(jìn)行充分整合。首先，對市場信息的捕捉必須放在第一位。比如，某小區(qū)三個月之后交付，半年之后交付，業(yè)務(wù)店長必須在第一時間把這些信息傳遞到新時代舒適家總部，總部會針對業(yè)務(wù)店長所提供的信息去為他們做好所有的鋪墊工作。比如，拿到小區(qū)業(yè)主資料、與物業(yè)等洽談好合作，便于小區(qū)交付后，業(yè)務(wù)部可以在第一時間順利帶團(tuán)隊進(jìn)入小區(qū)，進(jìn)行市場對接。

其次，有極強(qiáng)的市場拓展能力，具備市場營銷能力。包括電話、上門溝通、信息匯總收集以及再營銷。業(yè)務(wù)部長要對業(yè)務(wù)部所有銷售人員進(jìn)行電話營銷培訓(xùn)、上門培訓(xùn)、溝通培訓(xùn)。還要對所有溝通對接信息進(jìn)行匯總收集再營銷。

再次，對用戶資料的有效管理。從公司層面來講，很難做到對所有人員的用戶資料核實得那么細(xì)，但作為業(yè)務(wù)店長，要隨時都能報出，目前自己的業(yè)務(wù)部共有多少個準(zhǔn)用戶信息，有多少個潛在用戶信息。做到業(yè)務(wù)部的銷售人員只要說出自己對接的用戶在某某小區(qū)，業(yè)務(wù)店長就能了解到這個用戶的詳細(xì)情況，用戶是什么時間裝修的，大概會什么時間過來購買家電，到店率大概是多少，要求業(yè)務(wù)店長對所有銷售人員的用戶資料必須要進(jìn)行有效的管理。

第四，必須對市場狀況作出系統(tǒng)的分析。業(yè)務(wù)部對于自己負(fù)責(zé)的責(zé)任區(qū)，從初期進(jìn)入市場到后期階段性的進(jìn)展，包括到最后的小區(qū)匯總，每個業(yè)務(wù)店長必須要進(jìn)行系統(tǒng)的市場狀況分析，如果小區(qū)規(guī)模較大，可能會分到5個業(yè)務(wù)部，每個業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)幾棟樓，對自己負(fù)責(zé)的樓盤作出綜合分析，及時收集精準(zhǔn)的市場信息，并提出合理分析報告，不僅分析市場運(yùn)作情況，到店情況，還要提出合理規(guī)劃，下一步該怎樣做。

第五，對市場營銷活動方案制定考核及總結(jié)。作為業(yè)務(wù)店長，接到一個新小區(qū)，對小區(qū)進(jìn)行調(diào)查之后，制定什么樣的活動方案，包括后期的考評總結(jié)，都要做出來，原來這些可能是公司市場拓展部做的工作，但現(xiàn)在業(yè)務(wù)店長成為第一責(zé)任人，要在第一時間提出活動方案，也包括活動之后的及時考評總結(jié)。

聚焦管理，工作過程可控

推行業(yè)務(wù)店長制一年多，每個業(yè)務(wù)店長的體會都是和原來做柜組長相比，壓力更大，每天每時每刻都在做事，充分體現(xiàn)出，業(yè)務(wù)店長就是定目標(biāo)、追過程、抓結(jié)果的崗位職責(zé)。

業(yè)務(wù)店長需要具備對公司各項制度的落地執(zhí)行能力、計劃指標(biāo)的分解能力、溝通協(xié)調(diào)能力。同一個業(yè)務(wù)部，團(tuán)隊成員間差異也會比較大，會有優(yōu)秀的銷售人員，也會有銷售能力偏弱一點的成員，怎樣發(fā)揮團(tuán)隊中每個個體的長處，發(fā)揮出每個組員的最大能量，這是業(yè)務(wù)部長要考慮的。

比如，跟用戶溝通能力比較強(qiáng)的，可能負(fù)責(zé)接單跟用戶談單，業(yè)務(wù)能力比較弱的，就負(fù)責(zé)接電話，負(fù)責(zé)掃樓。業(yè)務(wù)店長會根據(jù)業(yè)務(wù)部成員之間的差異進(jìn)行合理分工，發(fā)揮每個員工的最大能量。同時，通過績效考評，與建立小組激勵與約束，使業(yè)務(wù)人員個人能力發(fā)揮與團(tuán)隊協(xié)同的平衡。比如，新時代舒適家公司針對業(yè)務(wù)部制定的相關(guān)激勵政策，但激勵政策是以小組為考核單位，下達(dá)到業(yè)務(wù)部后，業(yè)務(wù)店長如何在小組內(nèi)部進(jìn)行有效的激勵和考核非常重要。

同時，要帶領(lǐng)團(tuán)隊進(jìn)行市場開拓，業(yè)務(wù)洽談，針對某一個用戶的產(chǎn)品方案、營銷方案，洽談方案，都要進(jìn)行一對一定制。比如，如果是偏高端的用戶，到門店后推廣什么樣的產(chǎn)品。要做到，用戶可能還沒有到店，但針對他的一套產(chǎn)品方案已經(jīng)規(guī)劃好，給用戶配比哪兩款電視、哪幾款冰箱、哪幾款洗衣機(jī)，整套配比預(yù)估的套餐價格是多少等。針對不同用戶要有不同的營銷方案。同時，還要有洽談方案，用戶到店之后由誰第一時間接待，由誰去洽談，怎么洽談等，都要針對用戶一一定制。

業(yè)務(wù)店長有一個重要的工作方法論，就是以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)Ω黜棓?shù)據(jù)的跟蹤管理。業(yè)務(wù)店長每天要做很多匯總工作，早上開晨會梳理一天的工作，對前一天工作完成情況進(jìn)行總結(jié)，今天目標(biāo)計劃是多少，主要做哪些工作，走哪個小區(qū)，哪幾個人走小區(qū)，哪幾個人在店內(nèi)負(fù)責(zé)接待等都要一一布署。比如，今天每個人必須要打多少電話，發(fā)多少短信，微信互動多少，拍多少短視頻等，業(yè)務(wù)店長晨會時會把一天的計劃發(fā)布，并進(jìn)行跟蹤。走訪市場及走訪小區(qū)以半天為單元，中午11:30做數(shù)據(jù)匯總，上午走小區(qū)的員工要到店，把上午個人的工作數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，今天上午走訪是什么情況，如果是在店內(nèi)接待，匯報接了幾波用戶，在店內(nèi)成交了幾單。

下午5點業(yè)務(wù)部開晚會，業(yè)務(wù)店長對業(yè)務(wù)部的當(dāng)天數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總。

下午5:45，公司召開業(yè)務(wù)店長會，店長把各業(yè)務(wù)部的數(shù)據(jù)匯集匯總到總公司。

好的過程才會有好的結(jié)果，做到過程可控，就等于是結(jié)果可控。但重視過程管理，不是讓業(yè)務(wù)店長去監(jiān)督員工，而是要去服務(wù)好每一個員工，協(xié)助員工做工作，解決員工在執(zhí)行中遇到的問題。比如，協(xié)助每個員工去分析他的每一個用戶，定制專屬的營銷方案，產(chǎn)品方案和洽談方案，分析所成交每一單的實際情況。

一個好的業(yè)務(wù)店長，可以讓一個三流銷售組成的團(tuán)隊贏得一流的業(yè)績。因為，變革之后的業(yè)務(wù)部長已經(jīng)是一種流程化的管理。

在新時代舒適家，每個業(yè)務(wù)部的所有指標(biāo)都是公開的，也是量化的，包括工作流程的量化及工作任務(wù)全部量化、市場資源量化、工作結(jié)果量化、激勵考核量化等，通過量化指標(biāo)來多維提升運(yùn)營能力。而所有的這些量化指標(biāo)，又組成了每天流程化的工作，形成高效的工作節(jié)奏。

針對業(yè)務(wù)團(tuán)隊每天的工作流程，業(yè)務(wù)部長會定一個計劃指標(biāo)，將過程量化。比如，電話營銷或微信營銷每天不少于30個，并確保60%是有效溝通。即電話溝通不到一分鐘用戶就斷的，給用戶發(fā)微信用戶沒回復(fù)均屬無效溝通。微信朋友圈點對點互動推廣有量化指標(biāo)。小區(qū)走訪對接有量化指標(biāo)，從周一到周五，基本只有30%的員工留店，60%的員工都是進(jìn)小區(qū)做市場開拓，如果有大型活動，就是周一至周四做市場拓展，周五在店內(nèi)爆破。每周五業(yè)務(wù)店長匯總一周市場走訪情況，周末有幾個用戶邀約到店。

對前期的準(zhǔn)用戶、意向用戶進(jìn)行維護(hù)，在公司的報備系統(tǒng)中完善用戶資料管理?？赡軉T工有20個意向用戶，或者20個準(zhǔn)用戶，如果隔一段時間不進(jìn)行跟蹤，不進(jìn)行維護(hù)，這20個用戶信息可能就成為無效信息。對每天的銷售進(jìn)度早中晚都要進(jìn)行跟蹤。

每個業(yè)務(wù)部每日品牌學(xué)習(xí)半小時以上，促使業(yè)務(wù)部所有的人員對其他品牌熟悉了解。每天必須要有市場分析研討會，走訪市場的收獲，遇到的問題。有用戶分析研討會，渠道今天接觸了哪些用戶，是什么樣的情況，這個用戶有哪些痛點，整個業(yè)務(wù)部的人針對這個用戶進(jìn)行研討，探討出合理的方案。對于品牌銷售進(jìn)度的跟蹤。通過流程，讓門店員工上班時間的安排更為充分，達(dá)到工作時間產(chǎn)出最大化。

與流程化管理相對應(yīng)的，就是每天工作的流程化。業(yè)務(wù)部很重要的一項工作就是通過構(gòu)建私域多渠道引流的獲客模式。目前，實體零售獲客模式主要就是小區(qū)引流、人脈引流和老用戶裂變。

小區(qū)引流是通過調(diào)研分析，對小區(qū)做精準(zhǔn)定位之后，進(jìn)行拉網(wǎng)式的電話及微信營銷，包括掃樓、電話跟蹤。

人脈引流，每個人的人脈都是重大財富，人脈引流的成功在于信任，成本比較低，而且覆蓋率比較高，推廣速度更快。

老用戶裂變是通過服務(wù)鎖定用戶，把廣告的費用轉(zhuǎn)為老用戶的福利，通過裂變產(chǎn)生新的用戶，促進(jìn)老用戶的復(fù)購率。比如，新時代推出中央空調(diào)及裝修用戶的人脈關(guān)系裂變政策，中央空調(diào)或裝修用戶交付之后，都會和用戶簽一個帶單的協(xié)議。每帶單一個新用戶購買中央空調(diào)或簽約新時代家裝，就給老用戶相應(yīng)的獎勵。

不論是哪種獲客引流模式，要想有好的收獲，同樣取決每天的工作積累。因此，新時代對業(yè)務(wù)部各崗位的工作都實行工作日清制，每天的工作都有一個相對應(yīng)的流程。比如，海安店的日清包括銷售工作日清、業(yè)務(wù)店長工作日清、門店店長工作日清。業(yè)務(wù)店長對銷售員每天的工作日清進(jìn)行匯總后交到門店店長，門店店長再將每個業(yè)務(wù)店長的工作日清進(jìn)行匯總之后交到公司，公司通過業(yè)務(wù)店長的工作日清就能看到整個門店各個部門的工作進(jìn)度。

銷售人員工作日清，第一是市場電話、微信市場對接明細(xì)，今天對接增加了多少個用戶，用戶的具體資料，包括姓名、電話、地址，以及與用戶溝通的結(jié)果，溝通的次數(shù)，溝通的具體時間，詳細(xì)到電話溝通的時長是1分30秒還是2分鐘。并對用戶進(jìn)行定性，是定性為準(zhǔn)用戶還是潛在用戶。

第二是對接工作匯總，一天市場對接工作之后，增加了多少個準(zhǔn)用戶、多少個意向用戶，以及對自己市場對接工作的總結(jié)。

第三是市場走訪，實際增加了多少個用戶，其中多少個意向用戶，多少個準(zhǔn)用戶進(jìn)行匯總，每天會下達(dá)員工對接用戶的計劃，比如，必須要新增兩個準(zhǔn)用戶，三個意向用戶，員工的計劃完成率，如果沒有完成，必須把未完成情況說明。對自己所負(fù)責(zé)的品牌今天任務(wù)是多少，完成進(jìn)度是多少，品牌銷售情況也要說明。在寫日清表時候梳理當(dāng)天工作，同時也要在當(dāng)天工作的基礎(chǔ)上，對第二天如何調(diào)整自己的工作及銷售計劃做出安排。

業(yè)務(wù)店長對銷售人員的日清數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)不僅是簽字，而是必須做出匯總分析，對員工走訪用戶進(jìn)行核查，看通話記錄、微信互動的結(jié)果是什么樣的，抽查之后，再確認(rèn)，以保證業(yè)務(wù)店長把基礎(chǔ)工作做細(xì)。

業(yè)務(wù)店長的工作日清除了要填寫個人當(dāng)天增加的準(zhǔn)用戶、新用戶的資料，還要把小組新增的意向用戶、準(zhǔn)用戶的資料進(jìn)行匯總，對市場對接工作做匯總，今天的市場對接計劃是多少，實際完成情況怎么樣，對電話、微信工作的匯總，以及明天的具體工作安排。根據(jù)對銷售人員的工作日清核查之后再去填寫自己的工作日清。

新時代舒適家辦公室人員每天會從后臺系統(tǒng)中把銷售數(shù)據(jù)及用戶數(shù)據(jù)導(dǎo)出進(jìn)行匯總，并對每天成單的用戶，會從兩個方面去分析，第一，是不是準(zhǔn)用戶成單，第二用戶的性質(zhì)分類，是對接引流到店的還是用戶直接到店現(xiàn)場成交的，如果是對接引流到店的必須要有先報備才可以。

因此，從柜組制到業(yè)務(wù)部的變革，要做到細(xì)化日常工作流程，不論是哪個崗位，都有任務(wù)、有要求、有動作、有考核。