提升流通末端服務(wù)效率 構(gòu)建核心競爭力

產(chǎn)品從生產(chǎn)出來到用戶之間的所有通路都叫渠道，只要是把產(chǎn)品銷售給顧客，哪怕是通過熟人介紹的銷售通路，也叫渠道。渠道商分為狹義和廣義兩種，從廣義上來講，整個通路都是渠道，狹義上，如果從代理商的角度說渠道，是指商品流通的一條通路，如果代理商有規(guī)模，有特點(diǎn)，可以通過渠道中一些專業(yè)性的操作來為終端銷售服務(wù)，這時就變成了一個渠道商。

其中，代理商是一個時間和區(qū)域空間的概念，在特定的時間段，在特定的區(qū)域里，承擔(dān)了工廠的很多職能，并行使著廠家的流通權(quán)利。分銷商就是把代理商的流通權(quán)進(jìn)一步的分解，沒有代理權(quán)，更多的是在做銷售末端的銷售和配套服務(wù)工作，是一個執(zhí)行者。這是從線下對幾個角色的分析。

從線上看，F(xiàn)2C的模式是必然，而現(xiàn)階段，主要是幾大平臺商，還會有一些線上分銷商存在。從這個趨勢及意義上來講，傳統(tǒng)代理商做線上，其實(shí)就是自掘墳?zāi)?。那么新形勢下，傳統(tǒng)的代理商應(yīng)該從哪些方面發(fā)揮自身的價值呢？

做好渠道營銷工作

代理商原有的價值點(diǎn)就是承擔(dān)工廠的資金風(fēng)險，除了資金風(fēng)險，還有物流和服務(wù)，與此同時，代理商還在替工廠在做渠道營銷工作。其中渠道營銷工作工廠自己也可以做，只是在團(tuán)隊(duì)管理和執(zhí)行力上，代理商有本地渠道和本地物流，本地渠道指代理商在本地?fù)碛辛己玫那蕾Y源，人脈廣、費(fèi)用低、有長期供應(yīng)流量，這些資源不會因電商而消失。本地物流是指靠著本地經(jīng)銷商可以及時解決產(chǎn)品配送的問題。代理商在操作區(qū)域市場上，管理精細(xì)化、及時化、靈活化的優(yōu)勢是廠家所無法取代的。這也是一些企業(yè)做大了就會成立集團(tuán)公司，下放管理職能，加強(qiáng)執(zhí)行力的原因。

代理商的新價值點(diǎn)首先表現(xiàn)在競爭的靈活性上，因?yàn)楝F(xiàn)任何一個家電細(xì)分行業(yè)都沒有達(dá)到一個品牌能壟斷一個行業(yè)的情況，那么，品牌之間的競爭就勢必存在。因?yàn)橛懈偁?，就必須有靈活性。當(dāng)產(chǎn)品還沒有標(biāo)準(zhǔn)和普及到可以實(shí)現(xiàn)無人銷售時，就不可能在銷售時，都是程序化的幾句話，那么銷售的靈活性就存在。在靈活性和積極性的調(diào)動上，不是企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品好，就可以實(shí)現(xiàn)，主要是人的因素，而人的因素，很多是感性的，也是靈活的。

其次是營銷推廣的能力，特別是新產(chǎn)品的推廣。雖然，近兩年電商銷售的占比越來越高，但線上銷售的產(chǎn)品以成熟產(chǎn)品為主，仍然是借助于線下的營銷推廣樹立起來的品牌和影響力，而且這也是一個長期的依賴。在這個過程中，要維持線上的銷售，就必須有線下，且有很強(qiáng)的推廣人員來推廣新產(chǎn)品和新賣點(diǎn)。因?yàn)槿绻皇菃渭兊膹木€上來說產(chǎn)品有多好，很難有說服力和競爭力。畢竟消費(fèi)者仍然希望或者說到現(xiàn)場來了解產(chǎn)品，雖然有可能線下購買，也有可能線上購買，但線下了解產(chǎn)品的可靠性和準(zhǔn)確度更高。

代理商在流通鏈末端的服務(wù)效率也很重要。在產(chǎn)品流通末端，包括售后服務(wù)，物流服務(wù)，以及緊急事態(tài)的處理，與終端的協(xié)調(diào)、對接等細(xì)節(jié)工作，效率非常重要，這些工作是決定代理商核心競爭力所在。代理商要參與營銷末端的事情，尤其是對于需要積極配合，積極推廣的一些工作，代理商的競爭力，推廣力比較強(qiáng)的話，效率和效益都會比廠家高。在區(qū)域市場營銷的靈活性和及時性上，是代理商的價值體現(xiàn)。

營銷職能上，雖然廠家都很重視營銷。尤其是冰、洗、空行業(yè)，代理商的作用基本體現(xiàn)在物流和資金平臺上，營銷、運(yùn)營基本上是以工廠的人員操作為主，包括一些大家電的品牌也是如此。但在目前這個階段，各個廚電、小家電品牌還處于高端產(chǎn)品、新產(chǎn)品層出不窮的時候，代理商的營銷職能非常重要。如果各個品牌的競爭比較平衡，不需要頻繁出新品，靠新品來拉動銷售，提升利潤空間時，代理商的這個職能才會慢慢被淡化。

代理商的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是核心競爭力

但同時我們也看到，在終端賣場，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電品類的導(dǎo)購員、推廣人員的責(zé)任感不強(qiáng)，只是在做工作，而不是自發(fā)的，主動的去工作。當(dāng)然，代理商公司也有責(zé)任心不強(qiáng)的員工，這就要求代理商要調(diào)動員工的工作積極性，體現(xiàn)出每個員工的價值。

現(xiàn)在的社會環(huán)境，夫妻型公司基本上很難生存，首先是從招聘上，已經(jīng)招不到人。家族式企業(yè)也不好招人，因?yàn)閱T工的價值發(fā)揮不出來。年輕人對平等的概念要求越來越高，一個企業(yè)或者一個團(tuán)隊(duì)，需要大家都是平等的。因此，要想發(fā)揮每個人的價值，就要把責(zé)任和義務(wù)、權(quán)利下放。讓公司的每個員工都有責(zé)任，只是職位不同，責(zé)任大小不同，受益不同而已，并不代表誰是老板，誰是員工。

目前，一個代理商企業(yè)很難說是一個人的企業(yè)。采訪中，一個代理商老板告訴記者，其所在的公司從幾年前就開始進(jìn)行股份制改造，于今年7月份改造結(jié)束，下半年發(fā)現(xiàn)員工都在積極主動的工作，十一黃金周的銷量高得超出他的想像。大家主人翁的意識，自發(fā)性的潛能發(fā)揮出來，結(jié)果一定可以使一個企業(yè)充滿活力，具備可持續(xù)發(fā)展的潛能。其實(shí)，每個人的智商都差不多，只是各方面的機(jī)遇不同而已，只要共享公司發(fā)展成果，放手讓大家去發(fā)揮，讓各個員工都成為小老板，這個企業(yè)的老板才會成為大老板，這個企業(yè)也才有前景。沒有小老板的企業(yè)，就不會出現(xiàn)大老板。

但目前，代理商也在面臨一些大的供應(yīng)鏈企業(yè)的整合，在整合的過程中，面臨著被吞并的風(fēng)險，以及看不到的資金風(fēng)險。有些代理商認(rèn)為，一旦自己被整合進(jìn)去，就會像被過去的KA類終端綁架一樣，很快也會被供應(yīng)鏈企業(yè)綁架。在被終端商場綁架時，沒有辦法，為了銷售業(yè)績，只能積極配合，想辦法努力去提升銷售。但被供應(yīng)鏈企業(yè)綁架，是否還沒有任何發(fā)揮價值和提升銷售的空間呢？

作為中小型代理商，有些代理商更傾向于做實(shí)業(yè)，因?yàn)橘Y本性運(yùn)作競爭很殘酷，風(fēng)險很大。整合到供應(yīng)鏈企業(yè)后就會沒有話語權(quán)，到底什么樣的發(fā)展，什么樣的結(jié)果也無法控制。隨著國家稅收改革，三四級市場在稅務(wù)上有優(yōu)勢，這些大的供應(yīng)鏈在做終端時壓力很大。因此，這類供應(yīng)鏈企業(yè)正在通過各種手段，方法來操作，同時倒逼工廠。

其實(shí)，國家稅制改革就是要削去消費(fèi)者的終端稅，經(jīng)營成本會因此增加，但也就是增加十個點(diǎn)左右的稅收，把零售價格漲上去就行。但現(xiàn)在供應(yīng)鏈就想把問題轉(zhuǎn)嫁給工廠，逼迫工廠把一些三四級市場的分銷渠道商加入到供應(yīng)鏈中，以完成風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。

F2C是趨勢，產(chǎn)業(yè)鏈整合也是趨勢，十九大有一個口號就是打造現(xiàn)代供應(yīng)鏈，無論從供應(yīng)鏈，還是產(chǎn)業(yè)鏈，從用戶需求的信息反饋，定制生產(chǎn)，都是前瞻性的。當(dāng)前的競爭環(huán)境也要求必須要聯(lián)合，這也是趨勢，但聯(lián)合不代表吞并，如合資，互相參股等方式也屬于聯(lián)合，且是必然的。而吞并是直接消化掉一些企業(yè)，但聯(lián)合還是可以獨(dú)立運(yùn)營的，代理商的靈活性還可以發(fā)揮，也可以體現(xiàn)出代理商的幾個核心的價值點(diǎn)。

來自渠道的掠奪和競爭非常殘酷。對代理商來講，只要有良性的團(tuán)隊(duì)，就是其核心競爭力。不管最終如何整合，沒有團(tuán)隊(duì)，是無論如何也做不起市場的。且整合一定是一個理性的整合，不是亂象整合。因?yàn)闋可娴胶芏嗳说木蜆I(yè)問題。

建立復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)

取得穩(wěn)定發(fā)展

近兩年，廠商信任關(guān)系的匱乏，使得廠商之間出現(xiàn)了信任危機(jī)。家電行業(yè)有的品牌把代理商整合來整合去，使得代理體系因此崩盤。在這樣的大環(huán)境下，大家都在考慮自我生存能力。于是行業(yè)出現(xiàn)了亂象，甚至沒有了游戲規(guī)則和道德準(zhǔn)則，只有利益。得利的就是對，失利的就是錯的，沒有道德準(zhǔn)繩。信任的危機(jī)使大家考慮到制衡的處理方案，應(yīng)對策略就是首先考慮自身的生存和發(fā)展。包括工廠也是如此，因?yàn)槭艿浇K端和大供應(yīng)鏈的壓榨，工廠也要首先考慮自身的安全。

未來的競爭會很殘酷。如果說我們國家前三十年是物質(zhì)文明建設(shè)，那么接下來的時間應(yīng)該是精神文明建設(shè)階段，是中國價值觀的重塑，只有建設(shè)好精神文明，才能穩(wěn)定發(fā)展。

如果廠家下游的代理商也被整合，那么廠家自然也會被綁架。就像原來的大代理制一樣，工廠的自主性會大打折扣。對于生產(chǎn)制造企業(yè)來說，代理商隊(duì)伍的穩(wěn)定性和健康性很重要。代理商體制的穩(wěn)定，不是僅靠幾個大客戶就可以，中間客戶的多少決定了隊(duì)伍的穩(wěn)定性，就像社會中層階級的多少決定了一個國家的狀態(tài)一樣。向上是大客戶，向下是小客戶，中間這些代理商的忠誠度，良好的經(jīng)營能力對廠家很重要，如果犧牲了這些中小客戶，只靠大客戶，很容易被綁架。

一旦整合成龐大的機(jī)體就很容易出問題，因?yàn)辇嫶髾C(jī)體的資金鏈很容易出現(xiàn)不足。資金鏈斷裂是非常危險的事情。目前如果是代理商同時又做了別的產(chǎn)品，工廠就會很頭疼，如果供應(yīng)鏈越來越越大，綁架現(xiàn)象會非常越嚴(yán)重。

對工廠來講，要做好代理商客戶的梯隊(duì)建設(shè)。如果都是大客戶，一個大客戶有危險，工廠受到的沖擊就會很大。因此，在客戶的梯隊(duì)上，要找到平衡點(diǎn)。如工廠現(xiàn)在正在加大線上的銷售占比，線上實(shí)現(xiàn)F2C更容易，也有主導(dǎo)權(quán)，線下主要做新產(chǎn)品，新賣點(diǎn)的推廣，通過線下做品牌影響力的建設(shè)。從工廠的角度，貴在構(gòu)建渠道的多樣性，無論線上，線下，還是大、中、小客戶，要使生態(tài)系統(tǒng)更復(fù)雜。越復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，穩(wěn)定性越強(qiáng)。越單一，越不穩(wěn)定。

其實(shí)流通渠道從生物學(xué)角度也需要建立一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，建立自己的食物鏈。就比如是對于單一食品類的動物，變成雜食性動物，肯定生存能力更強(qiáng)。采訪中，代理商普遍認(rèn)為，對代理商來講，多元化經(jīng)營很重要，要盡可能的多品牌，多品類經(jīng)營。如果代理單一品牌，來自上游的制約太大，生存能力會受到很大的沖擊。建立多元化渠道，引進(jìn)多元化產(chǎn)品，商業(yè)環(huán)境與生態(tài)環(huán)境一樣，對代理商來講，越是跨度大，越穩(wěn)定。不僅僅是關(guān)注產(chǎn)品，也要關(guān)注技術(shù)，投資等。不斷的根據(jù)大環(huán)境做出調(diào)整，給公司找到正確的品類和方向，對企業(yè)的穩(wěn)定性更好。

廠商正在通過互相的制衡找到一個平衡點(diǎn)，讓市場穩(wěn)定發(fā)展。

流通企業(yè)規(guī)模的多層次、業(yè)態(tài)的多樣性決定著流通生態(tài)圈的豐富度、均衡度以及流通系統(tǒng)的通暢度和穩(wěn)定性。在流通產(chǎn)業(yè)鏈的整合過程中，中小企業(yè)的頻繁開停調(diào)整、優(yōu)勝劣汰，在總量上保持了流通生態(tài)圈的動態(tài)平衡，有效緩解了流通產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大幅調(diào)整對社會、經(jīng)濟(jì)生活的沖擊，發(fā)揮著微調(diào)、減震的作用。

流通產(chǎn)業(yè)如同一個生態(tài)系統(tǒng)，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，系統(tǒng)越穩(wěn)定。未來，國家一定會發(fā)展實(shí)業(yè)，發(fā)展民營企業(yè)。作為流通領(lǐng)域中的個體，其生存發(fā)展的基礎(chǔ)是找到適合自己的生態(tài)定位，構(gòu)建核心競爭力，發(fā)揮優(yōu)勢，爭取更好的發(fā)展機(jī)會。