力推專賣店 掌握市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)

張家口市對(duì)外開放較晚，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)河北省其他地級(jí)市而言比較閉塞，中小家電品牌多，代理商的規(guī)模較小。早期，A.O.史密斯在張家口市是由唐山南華工程配套設(shè)備有限公司發(fā)展的二級(jí)代理商操作，2014年末改直營(yíng)，唐山南華公司負(fù)責(zé)外縣業(yè)務(wù)的經(jīng)理李曉強(qiáng)被派往張家口市，全面接手A.O.史密斯在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)給他的任務(wù)就兩個(gè)，一是把團(tuán)隊(duì)建起來，二是把終端建起來。

當(dāng)時(shí)，公司擁有員工36人，一個(gè)臨街專賣店，4家建材城店，年出貨規(guī)模為700萬元。經(jīng)過一年半的發(fā)展，目前，員工隊(duì)伍近70人，市區(qū)內(nèi)建起4家臨街專賣店，15家建材城店，專賣店數(shù)量共計(jì)達(dá)到19家，實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模的翻倍增長(zhǎng)。2015年實(shí)現(xiàn)銷售1400萬元，2016年的目標(biāo)為2000萬元，上半年已實(shí)現(xiàn)銷售1200多萬元，在整體銷售當(dāng)中，自建渠道銷售占比達(dá)到70%以上。

唐山南華工程配套設(shè)備有限公司是南華管理中心下轄的六家獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)之一，南華集團(tuán)成立十幾年以來，只做A.O.史密斯一個(gè)品牌，也是A.O.史密斯集團(tuán)公司全球前十大客戶之一。因此，直營(yíng)張家口市一年多以來，唐山南華以集團(tuán)化及精細(xì)化的運(yùn)作模式，自身在張家口市經(jīng)營(yíng)規(guī)?？焖偬嵘耐瑫r(shí)，也使得當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘不斷加高。例如，南華到張家口市之后，直銷員的保底工資為2500元，有五險(xiǎn)一金和帶薪年假，僅此一項(xiàng)就對(duì)張家口市場(chǎng)的沖擊很大，無形中增加了其他品牌代理商的運(yùn)營(yíng)成本。

對(duì)專賣店形成網(wǎng)絡(luò)化布局

近兩年，整體市場(chǎng)低位增長(zhǎng)，受房租、人員成本等各方壓力，大家對(duì)專賣店都采取了收縮的策略，盡量壓縮成本。而A.O.史密斯卻在大力度的開專賣店，大投入、大產(chǎn)出的專賣店網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，給當(dāng)?shù)卮砩處矸浅４蟮膲毫?。的確，在二三級(jí)市場(chǎng)中，依然在大力發(fā)展自建專賣店渠道，并有著清晰規(guī)劃的代理商并不多，畢竟專賣店建起來容易，但到底怎么活是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題，這不僅對(duì)代理商自身的管理能力提出更高的要求，還要有強(qiáng)大的市場(chǎng)基礎(chǔ)做支撐，否則代理商的銷售規(guī)模和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量同樣會(huì)被稀釋。

而安裝類家電的銷售已經(jīng)向前端發(fā)展，與建材對(duì)接越來越緊密，所以，銷售要以終端賣場(chǎng)為依托，但不能只依靠終端賣場(chǎng)，必須要走出去，以主動(dòng)營(yíng)銷為手段，大力發(fā)展自建渠道，通過開街邊店樹品牌形象，在建材城開店發(fā)展品牌聯(lián)盟、異業(yè)合作等獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。南華對(duì)自建渠道已經(jīng)形成相對(duì)成熟的體系，只要執(zhí)行并落地就不會(huì)出現(xiàn)太大的偏差，但也必須要結(jié)合所在市場(chǎng)的實(shí)際狀況，把南華的管理思想轉(zhuǎn)變成可落地的行動(dòng)。

如果說以往代理商做銷售是在布置好一個(gè)終端賣場(chǎng)，培訓(xùn)好直銷員，等顧客上門來買。今后若想實(shí)現(xiàn)新的銷售增長(zhǎng)，一定是要走出去，到小區(qū)去尋找顧客，把等客銷售變成找客銷售。

2015年，在選店址時(shí)，李曉強(qiáng)就研究張家口的地圖，他認(rèn)為，如果對(duì)一個(gè)城市進(jìn)行細(xì)分，肯定是以片區(qū)來分，那么，專賣店的布局也就要以片區(qū)為單元。他將張家口市分為三段，在每一段內(nèi)設(shè)立一個(gè)主力街邊店，再圍繞這三個(gè)主力店在各片區(qū)內(nèi)展開專賣店網(wǎng)絡(luò)布局。給每個(gè)專賣店都劃出相應(yīng)的責(zé)任區(qū)。

李曉強(qiáng)認(rèn)為，對(duì)于專賣店的經(jīng)營(yíng)，不能靠員工主動(dòng)去發(fā)揮，一定是要給員工以相應(yīng)的責(zé)任。店員能擔(dān)起你賦予的責(zé)任，那么專賣店的經(jīng)營(yíng)就沒有問題，如果擔(dān)不起來，就再去培養(yǎng)，這也是培養(yǎng)基層員工的一種有效方式。

力推單店活動(dòng)激發(fā)直銷員的主動(dòng)性

專賣店的單點(diǎn)提效怎么提？每個(gè)人的做法不同，李曉強(qiáng)認(rèn)為，專賣店建在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，開店時(shí)間長(zhǎng)、知名度高、品牌影響力大等這些都是隱形的效益，最核心的要點(diǎn)是提升人員效率，而人員動(dòng)起來是提升效率的基礎(chǔ)。

其實(shí)，專賣店的銷售說難很難，但說簡(jiǎn)單也很簡(jiǎn)單，就兩項(xiàng)任務(wù)，一是對(duì)內(nèi)要研究自己的產(chǎn)品，到底想賣什么，二是對(duì)外研究顧客到底需要的是什么，隨時(shí)滿足顧客的需求。因?yàn)椴煌^(qū)的消費(fèi)需求是不同的，自己想賣的東西與轄區(qū)內(nèi)的消費(fèi)者是否匹配，如果不匹配就要適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整。所以，李總支持以獨(dú)立專賣店為單元搞活動(dòng)，而且活動(dòng)方案不是公司制定，也不可以由渠道經(jīng)理制定，必須是專賣店自己出方案。他認(rèn)為，如果是公司制定的活動(dòng)方案，大家都在做，專賣店只是執(zhí)行，無法去調(diào)動(dòng)它自身的積極性。

一個(gè)專賣店內(nèi)雖然只有2～3個(gè)直銷員，但同樣是一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，以店為單元做活動(dòng)，直銷員自己就要去研究怎么搞活動(dòng)，會(huì)更有針對(duì)性。因?yàn)閷Ｙu店已經(jīng)積攢了一周的客戶信息，更了解顧客的需求及消費(fèi)心理，知道該如何促進(jìn)成交。專賣店寫出活動(dòng)策劃案由李總來審批。活動(dòng)的策劃案也不用很復(fù)雜，寫清要達(dá)到什么目標(biāo)，需要哪些支持就可以。

例如，專賣店申請(qǐng)?jiān)?月30日搞活動(dòng)，活動(dòng)第一目標(biāo)是誰，已經(jīng)洽談了哪個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品，第二目標(biāo)是誰，已經(jīng)談了哪臺(tái)產(chǎn)品等。需要在店內(nèi)擺什么東西，需要有抽獎(jiǎng)箱、有綠植，還要邀約裝飾公司等。專賣店提交方案之后，李總會(huì)給出一些引導(dǎo)性的建議。例如，專賣店申請(qǐng)搞砸金蛋活動(dòng)，李總會(huì)給門店提供20個(gè)金蛋，但里面要放什么是由直銷員自己想，李總會(huì)引導(dǎo)直銷員，不論是送什么，送的東西要能夠與目標(biāo)客戶建立起關(guān)聯(lián)，能夠給顧客講出很好的寓意，讓顧客聽了心里高興。通過幾次這樣的引導(dǎo)之后，直銷員就學(xué)會(huì)動(dòng)腦筋。

李總說，單店搞活動(dòng)，就是讓直銷員把腦筋動(dòng)起來，研究自己專賣店的顧客，現(xiàn)在，專賣店自己組織活動(dòng)中的小禮品都已經(jīng)越來越有創(chuàng)意。通過培養(yǎng)專賣店自主搞活動(dòng)，把自主做活動(dòng)的店樹為標(biāo)桿，只要搞活動(dòng)就有資源投入，不搞活動(dòng)就沒有資源，并且要嚴(yán)格執(zhí)行。盡管有時(shí)候沒搞活動(dòng)的專賣店可能因此失去顧客，直銷員心理難受，但這是規(guī)矩，不能打破，再難受也要執(zhí)行。堅(jiān)持一段時(shí)間之后，直銷員就知道該怎么做了，會(huì)主動(dòng)申請(qǐng)搞活動(dòng)，工作就由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。

當(dāng)然，這樣做，要求對(duì)終端價(jià)格的管控力要強(qiáng)。李總說，以前他自己做業(yè)務(wù)時(shí)，理解公司對(duì)價(jià)格管理的要求，但在執(zhí)行上總感覺差一些。自己帶團(tuán)隊(duì)以后，發(fā)現(xiàn)有太多可以加贈(zèng)的理由，即便是出臺(tái)有加贈(zèng)提成減半，甚至沒有提成也無法杜絕申請(qǐng)加贈(zèng)的問題。今年春節(jié)過后，他出臺(tái)新規(guī)定，任何人均不可以加贈(zèng)，不可以動(dòng)價(jià)格，包括商場(chǎng)的客情也是如此。他說，只要舍下面子，寧可不要成交量也不能破壞價(jià)格，在各終端保持產(chǎn)品的價(jià)格公平性，市場(chǎng)管控好之后對(duì)銷售才會(huì)更有幫助，不僅平均單價(jià)得以提升，還形成了良好的行業(yè)口碑。

以單點(diǎn)突破帶動(dòng)全面提升

成立推軟水和落地?zé)岜脙蓚€(gè)小組是李曉強(qiáng)的一個(gè)營(yíng)銷創(chuàng)新，他認(rèn)為，做事情以點(diǎn)帶面就會(huì)簡(jiǎn)單些，如果是全面鋪開效果不一定好。例如，A.O.史密斯一直以來非常重視推高端產(chǎn)品、推成套銷售，但一套水系統(tǒng)的售價(jià)高達(dá)2萬多元，一提起來直銷員心里都有壓力，不敢推，天天動(dòng)員直銷員，提成高，收入高，就會(huì)成為一個(gè)口號(hào)，卻很難落地。而以小組為單元去尋找突破口的形式就能夠把公司的一些銷售政策更好地落地。而且以4～5個(gè)人一組研究事情時(shí)，小組內(nèi)的成員就不能推脫，都必須要?jiǎng)幽X筋想辦法，每個(gè)人都在學(xué)習(xí)提升，效率會(huì)非常高。

所以，對(duì)水系統(tǒng)的銷售李總選擇以軟水為切入點(diǎn)，通過軟水機(jī)再向上去發(fā)展成套銷售。他選拔一位有十年凈水產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)，對(duì)水產(chǎn)品非常了解的員工任軟水小組的督導(dǎo)，從19家專賣店中選擇4家銷量比較高的門店，由小組長(zhǎng)帶著4個(gè)門店的人成立軟水小組，專項(xiàng)研究軟水產(chǎn)品的賣點(diǎn)、產(chǎn)品的功能特性，并制定了今年銷售100臺(tái)軟水機(jī)的目標(biāo)。落地?zé)岜眯〗M也是同樣的建制，由一名熟知熱水器的督導(dǎo)帶領(lǐng)4個(gè)門店的直銷員形成一個(gè)專項(xiàng)小組，目標(biāo)是全年銷售40臺(tái)落地?zé)岜脽崴鳎⑼苿?dòng)小型熱泵熱水器的銷售。

李總說，一定要給團(tuán)隊(duì)定指標(biāo)，才能知道他做的好還是壞，哪怕這個(gè)指標(biāo)不準(zhǔn)確。但銷售臺(tái)數(shù)只是一個(gè)數(shù)量要求，完成更好，完不成也沒有關(guān)系，他對(duì)小組只有一個(gè)目標(biāo)要求，就是必須成為這個(gè)品類的專家，包括產(chǎn)品知識(shí)、銷售話術(shù)、竟品的應(yīng)對(duì)方法，再到小區(qū)的方案等，這個(gè)小組的人一定要成為專家。

軟水及落地?zé)岜眯〗M的成員都是專賣店的直銷員，除平時(shí)專賣店的正常工作之外，又讓他們承擔(dān)起軟水或落地?zé)岜玫难芯抗ぷ?。但同一個(gè)專賣店的2名直銷員，不可以在同一個(gè)小組當(dāng)中，必須要一個(gè)在軟水組，一個(gè)在熱泵組。這樣，直銷員就都要去研究相應(yīng)的產(chǎn)品，要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并進(jìn)行分享，自身成為專家以后再帶動(dòng)專賣店的銷售，再將影響擴(kuò)至其他的專賣店。而且，在開總結(jié)會(huì)時(shí)，李總也從來不說哪個(gè)門店的軟水或熱泵賣得好，而是說經(jīng)過軟水、落地?zé)岜眯〗M的建立，銷售取得了哪些成效，以體現(xiàn)出對(duì)小組的重視。

正如李總所言，成立專項(xiàng)小組的方式對(duì)銷售的促進(jìn)作用非常明顯。今年上半年張家口市A.O.史密斯軟水機(jī)的銷售已經(jīng)達(dá)到45臺(tái)，完成全年100臺(tái)的目標(biāo)沒有太多的問題，而去年全年僅銷售27臺(tái)，增長(zhǎng)率非常高。并且從45臺(tái)軟水延伸出35套的水系統(tǒng)大套銷售。同樣，落地?zé)岜眯〗M的工作也非常成功，2015年上半年只售出1臺(tái)落地?zé)岜脽崴鳎衲晟习肽暌呀?jīng)銷售了18臺(tái)，全年40臺(tái)的任務(wù)也有望完成。而且在落地?zé)岜媒M的推動(dòng)下，帶動(dòng)了小型熱泵產(chǎn)品的銷售，上半年銷量達(dá)到261臺(tái)，去年全年的銷量?jī)H是300臺(tái)。

因?yàn)?，只要直銷員開口講，就有機(jī)會(huì)，如果說直銷員給顧客講9000元的軟水機(jī)產(chǎn)品顧客都在聽，肯定會(huì)轉(zhuǎn)成水系統(tǒng)，講1.5萬元的大落地?zé)岜脽崴黝櫩瓦€在聽，不賣水系統(tǒng)或其他相應(yīng)產(chǎn)品的話，直銷員自己都會(huì)認(rèn)為虧。

通過這些實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)，可以看出，以單品小組形成的銷售延伸作用，對(duì)自建渠道整體銷售的提升做用非常明顯，2016年上半年，張家口市A.O.史密斯自建渠道的銷售額是600多萬元，僅軟水與落地?zé)岜眯〗M帶動(dòng)的銷售就達(dá)到了200多萬元，銷售占比達(dá)到36%。并且通過小組的方式不僅把業(yè)務(wù)做到專精，帶動(dòng)了銷售。同時(shí)也使小組成員有成就感和榮譽(yù)感，他們會(huì)主動(dòng)在團(tuán)隊(duì)中分享一些東西，對(duì)其他專賣店就起到了標(biāo)桿作用，而且其他人遇到問題時(shí)也知道咨詢誰，對(duì)直銷員個(gè)人能力的提升作用也非常明顯。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)取心

其實(shí)，執(zhí)行力就是主動(dòng)性，有主動(dòng)性執(zhí)行力就出來了，代理商要研究通過什么手段去增加團(tuán)隊(duì)的主動(dòng)性，有主動(dòng)性之后團(tuán)隊(duì)還有激情。李總認(rèn)為，作為管理者，做事要從最基層團(tuán)隊(duì)成員的角度去想問題，例如，要引導(dǎo)直銷員賣A.O.史密斯高端產(chǎn)品，如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)店高端銷售下降，李總會(huì)和直銷員說，自己最近太忙了，有一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表沒做出來，請(qǐng)直銷員幫幫他的忙，把數(shù)據(jù)算一下。當(dāng)直銷員將數(shù)據(jù)算出來之后，他會(huì)拿著直銷員自己算出的數(shù)據(jù)和他探討，高端銷售占比為什么低了呢？那這塊的收入不是少了嗎？下個(gè)月可要注意高端占比一定要提升上去，要不然就虧了？直銷員就感覺不是在給他下任務(wù)，而是為他的利益考慮，對(duì)推高端就非常認(rèn)同。

畢竟，各專賣店的銷售額是有差異的，直銷員收入就會(huì)有差異。對(duì)于代理商來講，更要把精力放到銷量不好的專賣店當(dāng)中，越是弱勢(shì)的門店越要關(guān)注，一定要區(qū)別對(duì)待。李總自己每周都要去幾個(gè)專賣店，到了弱勢(shì)的門店會(huì)和直銷員聊一些工作的方式方法，為他們闡述一下專賣店的前景。反而越是好的門店他的要求越高，這樣就能夠把產(chǎn)生80%銷售的20%專賣店的直銷員的銷售積極性調(diào)動(dòng)起來。

他認(rèn)為，對(duì)于優(yōu)勢(shì)專賣店，必須要不斷去提高對(duì)店員的要求，不能管得太多，否則不利于直銷員的成長(zhǎng)。當(dāng)其他店的直銷員能力超過這些優(yōu)勢(shì)店的直銷員時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生心理不對(duì)等。所以，對(duì)核心門店，每次李總?cè)サ臅r(shí)候，銷售好該夸獎(jiǎng)會(huì)夸獎(jiǎng)，但一定會(huì)同時(shí)提出一些要求，找一些問題。例如，發(fā)現(xiàn)臺(tái)卡不符合公司要求，會(huì)問直銷員為什么不換？知道公司的標(biāo)準(zhǔn)嗎？要求他們必須換成新臺(tái)卡，第二天要檢查。但同樣的問題，對(duì)于新開門店或銷售較差的門店，就只告訴他們，臺(tái)卡不符合公司標(biāo)準(zhǔn)，但不用直銷員操心，他明天派人給送過來。

客觀來講，任何事情都有利弊兩方面，專賣店也是如此，專賣店多了，能培養(yǎng)出人才，但反過來講，如果花費(fèi)很大的精力培養(yǎng)出的人跟不上公司的發(fā)展節(jié)奏，或是他自身有一些小想法，也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來一些影響。當(dāng)有員工離職時(shí)，李總自己就會(huì)反思是什么東西沒做到位，找自己的不足。同時(shí)他也發(fā)現(xiàn)，有直銷員離職后，在與其他直銷員聊天時(shí)，大家感覺不可惜，這也讓李總意識(shí)到自己在管理中還存在不足，沒有注意到直銷員之間的交流，他們之間的感情溝通，如果直銷員都是以自我為中心，就使團(tuán)隊(duì)配合力下降。所以，2016年，李總將會(huì)加大團(tuán)隊(duì)建設(shè)的力度，以團(tuán)隊(duì)大軍來推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不是意某個(gè)人的個(gè)人能力，這也是南華集團(tuán)一直以來最為重視的組織體系建設(shè)。

目前，A.O.史密斯在張家口市場(chǎng)還處于快速增長(zhǎng)時(shí)期，專賣店的體系化發(fā)展，在帶來了銷量同時(shí)也培養(yǎng)出專業(yè)的人才，使企業(yè)有專職的隊(duì)伍去實(shí)現(xiàn)對(duì)專賣店的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，將在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)形成的利好資源有序放大，保持強(qiáng)勁的發(fā)展后勁。