促銷考核保障方案必須落地

復(fù)盤一場成功的五一大促活動之三

　　2015年海達(dá)電器五一活動時間為4月25日至5月3日，共計9天，銷售額實現(xiàn)8600多萬元，銷售額同比增長1.57%，由于活動方式有所改變，與去年同期相比毛利率同比下降了2個點左右，但毛利額增長了近200萬元。

　　從活動的投入情況來看，本次五一促銷活動，海達(dá)電器的廣告費投入主要包括特價機、贈品、抽獎獎品、宣傳費用幾部分，整體活動累計投入廣告費為200多萬元，從上游工廠獲得包括銷返和對五一活動支持的費用共計300多萬元。也就是說，綜合計劃之后，2015年五一海達(dá)電器的這場大型促銷活動，凈投入為負(fù)100多萬元，卻實現(xiàn)了8600萬元的銷售規(guī)模，從綜合投入產(chǎn)出比上來看，這也是一場成功的促銷活動，而活動成功關(guān)鍵因素之三是：

　　必須有相應(yīng)的考核保障方案落地

　　海達(dá)電器五一促銷活動的設(shè)計，是由市場、采購人員及零售部來共同完成，活動方案是由市場部出，特價機匹配由采購部和市場部共同確定，定價和備貨的數(shù)量由零售部門來定，因為，實現(xiàn)目標(biāo)需要一線銷售人員的理解和認(rèn)同，這樣才能夠去執(zhí)行，要不然會有偏差。而特價機銷售的結(jié)構(gòu)要結(jié)合公司年度預(yù)算體系、績效體系、薪酬體系等因素綜合考慮。

　　在活動前海達(dá)出臺了門店特價機銷售占比的考核要求，在五一活動期間特價機銷售占比不能低于20%，從采購部長、產(chǎn)品經(jīng)理、店長、品類經(jīng)理到業(yè)務(wù)經(jīng)理，整體一條業(yè)務(wù)鏈上的人都有績效考核。如果特價機銷售量低于20%，整體這一個鏈上的人員工資降10%，績效考核減5分。同時也提前制定貼卡流程，因為9天的促銷活動，肯定會出現(xiàn)對手跟價，網(wǎng)購價格下調(diào)的情況，必須要明確落實貼卡的流程，如貼卡政策是什么、責(zé)任人是誰等，在什么情況下，什么品類，什么單品，找哪個責(zé)任人，由誰貼卡，費用誰承擔(dān)等，提前規(guī)劃流程和負(fù)責(zé)人，這就降低了各部門之間因為費用承擔(dān)而互相扯皮、推諉，保證從業(yè)務(wù)經(jīng)理到店長可以迅速應(yīng)對市場變化。

　　這一點可能與很多企業(yè)不同，海達(dá)不擔(dān)心門店特價機賣得多，而是擔(dān)心特價機賣不動。這與海達(dá)電器的合伙機制有關(guān)，銷售人員的工資體系與毛利和銷售額有關(guān)，但關(guān)系最大的是在毛利，所以銷售人員都愿意賣大單機，愿意賣高毛利的機型，而不愿意賣特價機，這樣對活動肯定有影響。而且海達(dá)電器會部是自有營業(yè)員，沒有外部的促銷員，團隊是指哪兒打哪兒，執(zhí)行力強。因此，海達(dá)在活動前期才會制定這樣的制度，完不成特價機銷售，降10%的工資再扣5分績效工資，對每個人的沖擊都很大，這樣才能夠保證企業(yè)的員工去賣特價機。同時，對特價機型以廣告費投入的形式對門店進行貼卡。

　　以前的活動特價機是采購根據(jù)各門店日常銷售中特價機的銷售能力表現(xiàn)來分配貨源，而且特價機雖然對店長有考核，但占比很小，所以采購也不敢多進貨，怕賣不出去，滯銷，周轉(zhuǎn)上不去，自己的考核受到影響。特價機門店銷售占比20%的硬性指標(biāo)，把采購部長、產(chǎn)品經(jīng)理、店長、品類經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理全部都囊括其中，使門店對特價機從被動接受變?yōu)榱酥鲃右?，這就保證了門店備貨量充足。同時，為保證貨源及時到位，由品類管理部對特價機到貨情況進行檢查，從活動前5天開始，對市場部報的特價機分貨數(shù)量進行系統(tǒng)檢查，要求活動特價機到貨率達(dá)到95%以上，每出現(xiàn)一個單品未及時到貨，對應(yīng)的采購、產(chǎn)品經(jīng)理就要受到處罰。

　　當(dāng)然這樣一場以拼價格為主題的促銷活動是有風(fēng)險的，必須要有成形的隊伍，團隊要有企業(yè)的文化基因，訓(xùn)練有素。而產(chǎn)品要分角色，角色的背后有定義，定義的后邊有一系列的原理支撐，團隊從上到下都有品類管理的技能。這是基礎(chǔ)，只要前期設(shè)計到位，執(zhí)行到位，活動基本上就不會有太大的偏差。

　　在確定只做特價銷售之后，開選品會時，旗下的28家店都反對市場部提出的直接裸價出擊，擊穿底價，PK網(wǎng)購價格，可以說第一輪的選品會以失敗告終。但海達(dá)電器營銷總監(jiān)魏總給予了極大的支持，將活動設(shè)計背后的原理給店長進行了詳細(xì)的講解，但依然有很多店長不理解。但魏總強勢支持我們的方案，讓店長先去執(zhí)行，做完這次活動之后再去驗證這樣設(shè)計活動對不對。而店長反對的理由是用五一這樣重要的大型活動作嘗試，太冒險，能不能換成做小活動時再去做試驗。但營銷總監(jiān)魏總堅持讓各門店去推這一活動，因為它堅信活動設(shè)計背后的原理是正確的。最終從各門店的銷售情況來看，也確實驗證了這一點。

　　海達(dá)28家門店活動中特價機銷售最終實現(xiàn)的占比情況大至可以分為四類，而占比不同，也側(cè)面反映出了門店在當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚唬伴T店整體的運營能力。