代理商引入操盤手跨越的幾道檻

　　企業(yè)操盤手就是為企業(yè)做管理的職業(yè)經理人。操盤手能夠有效解決企業(yè)系統(tǒng)建設、提高企業(yè)利潤、用最實操的方式，促進公司最高層管理文化高度統(tǒng)一，從而讓企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。解放老板，不但老板讓公司干部幫你完成工作，還要讓干部幫你完成思考。近年來，隨著第一批專業(yè)家電代理商老板的年齡不斷增長，市場新生事物的增多，很多有規(guī)模的家電代理商都開始通過操盤手來管理公司。

　　誰能做我的操盤手

　　由于工作的特殊性，聘請專職的操盤手是很多公司老板近年來最為頭痛的事情。一是找不到合適的人選，二是找到的人用著不順手。一般而言，操盤手分大小。有的操盤手負責的是分公司的業(yè)務，有的操盤手負責的則是整個公司的全面管理工作。那么，都誰適合做操盤手呢?

　　首先是自己培養(yǎng)操盤手或許是最佳途徑。很多公司的老板未雨綢繆，早期就開始了物色和培養(yǎng)操盤手的工作。有的是從公司內部管理能力強的中層中遴選并培養(yǎng)出操盤手，有的則直接培養(yǎng)自己的子女做接班人。

　　老板自己培養(yǎng)操盤手的優(yōu)勢是文化背景一致，不需要過多時間用來與團隊的磨合，相互之間都比較熟悉，有問題直接溝通也比較順暢。對公司的業(yè)務流程熟悉，管理起來很快上手。劣勢是一些從公司內部成長為操盤手的人，因為長期在公司內工作，缺乏市場和行業(yè)視野的寬度，思維守舊且缺乏靈活性。而且，因為長期在公司內，太熟悉公司的人和事，即便是做了操盤手，也不愿意去做一些內部體系的變革工作。給人感覺是換湯不換藥。

　　某代理商在省內成立五家獨立的子公司負責區(qū)域市場的業(yè)務。這五家分公司都是公司內部培養(yǎng)起來的操盤手來管理，總公司仍舊是老板親自管理。其實，真正意義的操盤手應該是總公司的總經理。因為，分公司的管理范圍小，戰(zhàn)術上業(yè)務層面的工作更多，大的戰(zhàn)略問題都是由總公司來制定，老板只要做好預算和財務方面的監(jiān)控基本就可以了?，F(xiàn)在的信息化手段那么高，很多原來需要現(xiàn)場才能解決的工作，現(xiàn)在通過網(wǎng)絡就實現(xiàn)了。因此，交給操盤手管理區(qū)域市場相對放心。

　　另一種方式是聘請品牌的業(yè)務人員做操盤手，也是很多代理商愿意做的。更多的代理商老板都是從外部，尤其是品牌的業(yè)務人員中物色操盤手。既有自己代理品牌的，也有其他品牌的。自己代理品牌的業(yè)務人員作為品牌在區(qū)域市場的管理者和代言人，是企業(yè)內升遷最快，也是淘汰率最高的。做出好的業(yè)績又具備管理能力的區(qū)域經理很快被提拔成為企業(yè)的高管。但也有很多中層或者基層的業(yè)務人員很難突破。到了一定年齡之后，這些沒有獲得晉升的業(yè)務人員面臨職業(yè)生涯的重新選擇。去代理商公司做操盤手是其中一個不錯的選擇。

　　某品牌的總經理認為，目前很多經銷商的老板都面臨著退休，需要借助操盤手實現(xiàn)公司的平穩(wěn)發(fā)展;有的代理商老板因為業(yè)務多元化，而家電行業(yè)相對成熟，也希望讓操盤手代為管理。這時候，如果條件允許的話，廠家的區(qū)域經理其實是個不錯的選擇。從根本上講，區(qū)域經理為代理商做操盤手是一個多贏的結果。

　　首先，從品牌的角度，解決了老員工繼續(xù)發(fā)展的問題;從代理商公司看，區(qū)域經理做操盤手可以促進廠商關系更和諧;從個人的角度看，可以降低轉型的風險，讓其多年來積累的市場經驗發(fā)揮新的能量。

　　某品牌的業(yè)務經理唐總在回到家鄉(xiāng)之后，與朋友合資成立了一家家電代理公司。經過幾年的發(fā)展，基本穩(wěn)定了在區(qū)域市場的定位。對于自己的順利轉型，唐總認為，一個區(qū)域經理要想成功地成為代理商的操盤手或者成為一名合格的經營者，品牌的資源并不是特別重要，重要的是自身的各方面素質。首先是自身能力以及行業(yè)對你的認可，第二是自身各方面的沉淀，第三是資源整合能力。

　　同一個人，處在不同的位置看待和處理同一件事情是有差異的。當區(qū)域經理的時候，希望代理商100元進貨，零售價格最好定101元，才能更快更多的銷售產品。當他成為操盤手的時候，進價100元的商品，零售價格至少定在200元，他希望賣的越貴越好，因為他理解經營需要大量的費用，代理商需要利潤。

　　當然，代理商在吸引區(qū)域經理成為職業(yè)經理人的時候，還是要配合相應的激勵手段。

　　從很多公司的案例看，品牌的業(yè)務經理到代理商公司做操盤手仍舊是成功者少，失敗者多。美的前幾年大規(guī)模推動銷售公司，大量的區(qū)域經理直接轉型為銷售公司的操盤手。因為缺乏經營意識導致銷售公司大面積虧損就是最典型的失敗案例。區(qū)域經理轉為經營者之后，懂市場，但不懂經營，是美的銷售公司失敗的重要原因之一。有代理商笑稱，他們甚至連繳稅的概念都沒有。所以，真正能夠成功轉型做操盤手的最多不超過10%。

　　很多人認為大區(qū)經理能力強，管理水平高，應該是代理商培養(yǎng)操盤手的最佳人選。其實不然。做管理工作職位高的人，關注的都是大面上的事情，對于有很多細枝末節(jié)的經營工作，不一定能夠做好。大區(qū)經理往往都是高高在上的，到了代理商的公司如果從中層做起，他的心理認同會很難，就是放不下架子。相反，那些在管理崗位上處于副職或者商務經理與代理商的工作更加匹配。這些職位的人往往是因為工作時間較短。如果他們熟悉業(yè)務，比較謙虛，會非常珍惜這樣的機會。退一步講，即便是轉型不成功，雙方還都有各自的退路。那些悟性高的人，能夠將廠家的思路和經驗過度到代理商的經營工作中，會不斷發(fā)掘潛能，發(fā)展會更好。