家電代理商 加速數(shù)字化轉型 構筑發(fā)展新格局

2020年，對于整體行業(yè)來講，首當其沖的影響就是新冠疫情。不論是品牌廠家還是代理商、經銷商，均面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，然而正是這一挑戰(zhàn)加速了整個中國家電行業(yè)數(shù)字化與在線化的轉型步伐。

從過去運營渠道到現(xiàn)在運營用戶，構建私域流量，發(fā)展網紅直播帶貨，拓展智能集成系統(tǒng)等，靠傳統(tǒng)渠道，靠單品、標準品，已經不足以支撐起代理商的生意，現(xiàn)在這個時代需要更復雜的生意，更有門檻的生意，更有價值的生意。

一、家電代理商的行業(yè)使命 面臨六大革命性挑戰(zhàn)

中國家電代理商的歷史使命主要體現(xiàn)在三方面：

第一，連接廠家與賣場以及連接廠家與消費者之間橋梁。

第二，運營市場鋪設和運營運維渠道，核心業(yè)務就是跟渠道搞好關系。

第三，精耕細作線下市場，為廠家做好品牌推廣。

但在新形勢下，承擔著歷史使命的代理商面臨著六大挑戰(zhàn)：

一是，傳統(tǒng)連鎖渠道整體的效率在降低，發(fā)展前景并不是十分明朗。

二是，過去自建專賣店隨著一些全國建材連鎖的發(fā)展數(shù)量不斷擴充，但這些自建專賣店的效率提升遇到一定的瓶頸。

三是，家電的線上銷售已經接近50%。電商對線下市場份額呈現(xiàn)不斷蠶食態(tài)勢。

四是，無論是賺批發(fā)差價，還是賺零售差價，都會越來越難，這種模式已經不可持續(xù)。

五是，運營成本（店面，人工，物流......）在持續(xù)走高。

六是，隨著線下生意越來越難，從組織和人才的穩(wěn)定性來講，都在變弱，對高端和高質量人才缺乏吸引力，人才成為代理商行業(yè)的短板。

二、家電代理商的未來出路：內外兩方面雙向破局

面對新形勢，家電代理商的出路到底在哪里？作為與A.O.史密斯合作十幾年的代理商，安徽嘉遠電氣工程有限公司/南京合斯?jié)M網絡科技有限公司董事長曹勇認為，從一個專營代理商的角度來看未來代理商的發(fā)展新格局，需要從內外兩方面來找出路。

一是外部，在于代理商的選擇。根據(jù)自身的定位去選擇，到底要做什么樣的產品？與什么樣的品牌合作。代理商需要緊跟品牌戰(zhàn)略調整，定好自身戰(zhàn)略和模式，解決增長問題。

二是內部，做自身的破局。代理商必須要明白，把一方市場運作好，廠家和商家如同是兩個相互咬合的齒輪，一起運轉配合才能夠成為飛輪，因此要突破自我，積極融入品牌的變革中。代理商需要實施管理創(chuàng)新，緊跟品牌數(shù)字化轉型，解決效率問題；同時進行營銷模式和機制的創(chuàng)新，解決組織和人才的問題。

外部破局：緊跟品牌戰(zhàn)略調整有效解決增長問題

曹勇說，商業(yè)的本質是盈利，這與A.O.史密斯百年文化價值觀非常契合。在A.O.史密斯公司的經營哲學中始終都有一句話“SatisfiedCustomers Keep Us in Business！”，即“ 滿意的客戶讓我們有生意可做！”直白理解就是，滿意的客戶一定是賺到錢的客戶。

作為A.O.史密斯專營代理商，除線下傳統(tǒng)的家電代理業(yè)務以外，曹勇還同時擔任了南京合斯?jié)M網絡科技有限公司的董事長一職。這家公司是2020年在A.O.史密斯工廠領導的信任和支持下，線下前二十大核心代理商投資創(chuàng)辦的一家電商公司，承接著A.O.史密斯整個線上業(yè)務的運營。

作為整合及運營的參與者，曹勇感受到，對于實體家電代理商的外部破局，A.O.史密斯協(xié)同代理商重點是解決好了三大問題：

1、解決了各大電商渠道之間的矛盾。過去蘇寧、京東和天貓三大渠道的運營，既有直營，又有代理運營，線下很多代理商也在給電商供貨，對整個生態(tài)形成非常大的影響。不僅線上運作成本高，促銷費率高，對線下的打擊也非常大。借助合斯?jié)M公司的整合，體現(xiàn)出A.O.史密斯從全新頂層設計上作了創(chuàng)新，解決了長久以來的線上各渠道的沖突問題以及線上線下的內耗問題，實現(xiàn)線上線下的融合發(fā)展，為A.O.史密斯下一步的新戰(zhàn)略發(fā)展奠定了很好的基礎。

2、解決了效率問題。目前，合斯?jié)M公司員工約200人，一年的線上成交金額約為28億，人均產出1400萬元，人均效率和供應鏈效率都大大改善。

3、賦能線下代理商。2020年，針對電商渠道的運營還進行了模式創(chuàng)新，比如，針對京東家電專賣店渠道，資金流、信息流以及業(yè)務流都是通過合斯?jié)M公司和京東家電專賣店之間做整合，而物流及服務流則通過線下代理商來完成，實現(xiàn)線上線下的有效整合。 此外，合斯?jié)M公司還要為線下代理商做流量引流，特別是針對集成類、服務類產品的引流及數(shù)據(jù)賦能。一方面電商公司本身的數(shù)據(jù)能力就比線下代理商強，另一方面電商公司能夠吸引到更優(yōu)秀的人才。合斯?jié)M公司招聘的設計師，基本都是在整個中國工業(yè)設計系中數(shù)一數(shù)二的江南大學的畢業(yè)生，在設計方面會給線下代理商賦能；同時給線下代理商提供直播培訓的幫扶支持。

所以，作為代理商，一定要緊跟工廠的戰(zhàn)略，與工廠共生協(xié)同，才能有效解決發(fā)展問題。

內部破局之一：構建服務能力與集成能力，強化生存根本

未來，服務一定是發(fā)展的重要保障。以安徽嘉遠電氣工程有限公司線下的售后服務公司為例，2019年實現(xiàn)的服務營收為3800萬元，2020年超過5000萬元。從數(shù)據(jù)來看，即使受疫情影響，線下服務仍然保持高增長，而安徽嘉遠公司拓展服務業(yè)務至今也僅有五六年的時間。

第一、代理商必須要重視服務，建立高效的服務組織。服務人員的專業(yè)度和溝通能力是保障線下服務發(fā)展的基石。

第二、做好增值服務能夠為代理商創(chuàng)造利潤。安徽嘉遠公司的增值服務分為兩部分：

第一部分是和產品本身的相關服務和增值配件，能夠提升消費者的體驗，進而提高整個服務部門的效率；

第二部分是用戶經營的專業(yè)服務，開展家電家政類清洗保養(yǎng)維修服務，與客戶形成一種相對高頻次的交互，提升用戶體驗，打造屬于自己的私域流量，尋找機會點提高復購率和增購率。

第三、復雜的業(yè)務才有門檻和價值。除服務以外，代理商解決企業(yè)自身發(fā)展問題的重要方向還包括發(fā)展集成業(yè)務，將集成業(yè)務作為未來的核心業(yè)務去拓展，形成差異化的競爭優(yōu)勢。

曹勇強調，首先，對自身的定位升級，成為專業(yè)代理商。核心能力是組織的專業(yè)度，圍繞產品的生態(tài)經營做布局，經營能力需要從單品銷售轉型為系統(tǒng)解決方案提供商【冷、暖、風、水】。

其次，經營質量提升的需要；用前端頭部產品來拉動整個系統(tǒng)的銷售，把客單價做到更高，整個公司的經營效率和盈利能力也會提升。

再次，提升消費者的體驗。從售前設計、施工安裝、調試、維保等過程管理必須更加專業(yè)化，確保消費者從購買到使用整個過程體驗都可以實現(xiàn)品牌化全鏈路的無縫對接。

內部破局之二：抓好四至六級下沉市場的重構機會

過去談起四六級市場，尤其是對于中高端產品來講，是效率低、成本高的市場。但這是一個誤區(qū)。安徽嘉遠公司線下代理區(qū)域涵蓋江蘇南通，2020年在南通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場通過蘇寧零售云店、京東家電專賣店、五星電器萬鎮(zhèn)通店、五金衛(wèi)浴渠道等形成的出貨額超過3000萬元，家電渠道和五金水暖渠道各占50%。代理商對于四至六級下沉市場的重構必須要引起足夠的重視。

首先是做好四至六級市場的渠道設計。各大連鎖及電商平臺的下沉渠道，以及分布于四至六級市場的各類五金衛(wèi)浴渠道，都是需要設計到每一個鎮(zhèn)級市場，原則是減少沖突，找到最佳出貨渠道，價格和竄貨不受控了，四六級經銷商就沒有主推的積極性。

其次是做好產品線的規(guī)劃。簡單用一二級市場的產品去撬動四六級市場的需求，會很難。代理商要在渠道下沉的過程中不斷地去調研，去跟工廠達成共識，推出滿足四六級市場差異化的產品。

再次是做好培訓推廣。市場分級，銷售能力不分級。代理商要如同當年做一二級市場的培訓和推廣一樣去做下沉市場的培訓，只不過培訓的對象轉變?yōu)榈昀习?、水電工等等，用好?shù)字化工具，做好在線直播培訓和推廣的頻次和質量。

第四是做好服務。電商的興起已經讓代理商有能力把服務能力建立到縣城市場，至少在A.O.史密斯這個品牌的平臺上，絕大部分的區(qū)域都可以覆蓋到，售后服務保障到位帶來的用戶口碑，一定會讓代理商受益。

內部破局之三：加速數(shù)字化為自身轉型減重賦能

當前，可以說是代理商拓展四至六級市場的最佳時機。在互聯(lián)網如此發(fā)達的時代，對于建渠道、選產品、做培訓推廣以及服務等基礎性的工作，都可以通過數(shù)字化的工具實現(xiàn)在線化，優(yōu)化自己的供應鏈平臺；這同樣又會涉及到代理商自身的數(shù)字化轉型，即以客戶為中心，通過數(shù)字化推動自身業(yè)務模式創(chuàng)新和轉型。對于代理商的好處在于：

一是，從客戶的體驗上，通過數(shù)據(jù)整理分析，理解客戶需求，用戶從購買到交付的過程，快速響應消費者的需求，提升客戶體驗。

二是，整個效率提升可視化。通過建立管理平臺，移動數(shù)據(jù)即時體現(xiàn)各類指標進展、經營狀況，給自身的業(yè)務體系賦能。

三是，優(yōu)化庫存管理。2020年，A.O.史密斯在優(yōu)化庫存方面投入很大的力度，甚至可以說是為保代理商的輕裝上陣，放棄了工廠的自身利益需求，來優(yōu)化整個代理商的庫存。讓代理商通過“艾經銷”數(shù)字化工具隨時掌握進、銷、存實時數(shù)據(jù)，管理產品“鮮度”，提升效率同時不斷改善客戶口碑，同時也是給分銷商賦能。

四是 ，通過數(shù)據(jù)資產來驅動業(yè)務。每個企業(yè)都沉淀有很多的數(shù)據(jù)，比如，A.O.史密斯品牌有2000萬的用戶，包括服務號中也沉淀有幾百萬的粉絲，這些數(shù)據(jù)資產如果不去應用，不去開發(fā)，就是冰山一角。而通過數(shù)據(jù)的可見性，就能夠幫助代理商更好地找到業(yè)務方向，找到機會點。

五是，提高精準獲客能力。“艾錦囊”也是A.O.史密斯品牌推出的一款營銷工具，可以讓代理商通過促銷活動實現(xiàn)線上裂變、內容營銷精準引流與轉化、通過口碑營銷鼓勵用戶推薦線索等。

整體來看，代理商的數(shù)字化轉型、在線能力的建設，最終目標是實現(xiàn)員工在線、產品在線、客戶在線和培訓在線，一旦這四個在線真正實現(xiàn)，會大大提高企業(yè)的運營效率。

內部破局之四：用機制驅動企業(yè)的發(fā)展

從根本上來說，最終代理商企業(yè)的發(fā)展，一定是靠人才。如果沒有人才隊伍的建設，無論是數(shù)字化轉型還是專業(yè)能力的構建都沒有實際意義，不可能在公司執(zhí)行下去，轉型升級也不可能實現(xiàn)。

作為A.O.史密斯的代理商是很幸運的，從很早開始，工廠就專門建立起代理商的人力資源幫扶體系，推動代理商整體人力資源體系建設的完善。

2011年，曹勇從A.O.史密斯的銷售轉型為代理商創(chuàng)業(yè)。為精耕細作市場，幾年前開始對公司進行拆分，先后按照區(qū)域和產品線拆分成立7家獨立法人公司，發(fā)展了7個公司合伙人。這兩年，又進一步發(fā)展了城市合伙人，推行專賣店合伙人和服務合伙人。

曹勇說，代理商想把生意做好，一定要把對人的激勵機制做好，把餅做大，把餅分好，這是對員工最好的激勵，同時也是員工追隨你的最佳信任資本。只有人才具備，組織能力提升，企業(yè)才有發(fā)展下去的基礎。

對于家電代理商來講，道阻且長，行則將至。九萬里風鵬正舉，新時代的車轍已然在路上。讓我們一起整裝再出發(fā)，與新時代同頻同轍同奮進，必將迎來更加美好的未來。