錢！錢！錢！新建專賣店員工工資咋投入

　　新開的專賣店，老板對地段和店內硬件，及店內裝修方面的投入是越來越大、門店風格也是越來越時尚、越來越豪華。當然了，裝修的再豪華，最終也是為了賣貨。但是，只要店里的商品還沒到足夠緊俏的程度，所有的豪華裝修、硬件投入、一流地段等等因素都是次要的，都是表皮。因為，專賣店銷售工作的核心是先賣人、再賣貨，也就是店員的工作態(tài)度及職業(yè)技術能力是核心，也是前提。

　　所以，在門店的各類投入之中，比裝修、硬件、房租更為重要的投入就是對店員的投入。這里所指的投入，包括對店員的招聘、技術培訓、日常管理、薪資、工作及生活環(huán)境等等方面。綜合在一起，形成完整的人事管理體系，全方位的解決員工想不想干的態(tài)度問題，及會不會干的技術問題。不過，有些門店老板卻不這么認為，覺得門店的投入重點是在房租，裝修和硬件方面。至于店員的投入，主要就是薪資，而店員的薪資，應該是先得有業(yè)績，給店里帶來利潤，然后再從店里的總體利潤里，提取一些出來，以銷售獎金的名義，分配給員工。所以，有些老板在新店剛運行的階段，仍然會采取低基本工資，高獎金高提成的薪資模式，目的就是以此來激勵員工，通過員工個人對薪資的爭取，從而帶動門店的生意。

　　這個算法在理論上是沒錯的。但是，現(xiàn)實情況可不是這樣，新店剛開，還沒有積累起足夠的顧客群體資源，品牌知名度也許還不高，當?shù)叵M者對產品可能還不熟悉，也許進店顧客數(shù)量不也不少，店員的接待工作量大，但實際成交往往很是有限，店員的獎金也就提不起來，收入低了，在工作態(tài)度上就更加沒保證了，也沒興趣參與一些銷售技術類的學習了，因為缺乏足夠的工作態(tài)度及銷售技術，又會導致更為糟糕的銷售業(yè)績，這就形成了一個惡性循環(huán)，也許還沒等到新店營業(yè)進入到正常狀態(tài)，第一批店員也就走的差不多了。

　　所以，老板們在員工的工資問題上得要換個思維模式：

　　1. 在新店開張階段，即便門店銷售業(yè)績很差，也得要確保員工有足夠的收入，不能受銷售業(yè)績的影響，甚至不能與銷售業(yè)績掛鉤。

　　2. 在傳統(tǒng)的薪資概念中，工資是雙向的，員工有業(yè)績貢獻，老板有對等薪資，并且是員工做出業(yè)績在先，老板給予獎勵在后，但當前無法確保業(yè)績，老板只能進行單向先行付出，即是在員工沒有業(yè)績貢獻的前提下，也得給員工足夠的薪資。當然了，這種投入是具備一定風險的，所以叫單向風險投入?？陀^的來說，選擇門面，選擇產品和品牌，投入裝修和硬件，這也都是有風險的。

　　3. 獎金導向的設定，傳統(tǒng)的獎金導向設定往往是業(yè)績掛鉤，在沒有業(yè)績產出的前提下，那這個獎金就得重新進行設定。比如進行過程工作設定，所謂過程工作，就是達成業(yè)績之前的相關工作，例如門店現(xiàn)場管理、銷售技術學習、顧客接待、產品介紹、主動增值服務、對工作指令的執(zhí)行力等等，這些事情雖然不能直接產生業(yè)績，但相對于后期的業(yè)績結果來說，這些都屬于過程，只要員工把這些過程類的工作做好，照樣可以拿到相對應的獎金收入。通俗點來說，即便沒有銷售業(yè)績，只要店員把進店來的顧客招呼好了，照樣有獎金拿。

　　當然了，單從人事角度來說，在沒有業(yè)績產出之前，卻要維系一個較高的薪資待遇，這肯定是虧的。但是，從整店運營的角度來說，在新店開張的階段，這樣是正常的，也是必須的投入的一部分，甚至是比硬件投入更重要的一部分，老板花費這些投入，目的也就是穩(wěn)定員工的工作狀態(tài)，提升工作積極性，做好相關過程工作，大家共同度過這些業(yè)績低迷的階段，同時，眼見著店里在沒有什么生意的前提下，自己還能維持一個較高的收入，這心里多少也有點對老板的愧疚，對于調和勞資關系，提升對管理的順從性方面，也有個很好的促進作用。