從決勝終端到后臺(tái)制勝

　尤其是多品牌、多品類(lèi)、多渠道運(yùn)作的代理商，如果有健全的后臺(tái)管理系統(tǒng)，可以提高公司整體的運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而提高毛利。因此，隨著供應(yīng)鏈的持續(xù)優(yōu)化，代理商的主要任務(wù)已經(jīng)從銷(xiāo)售職能逐漸轉(zhuǎn)為供應(yīng)鏈服務(wù)，其發(fā)展的動(dòng)力也就從決勝終端轉(zhuǎn)為后臺(tái)制勝?？嗑殐?nèi)功，是代理商的當(dāng)務(wù)之急。

　　代理商要看清大勢(shì)，看清自己。

　　隨著以舊換新、家電下鄉(xiāng)等多種政策的陸續(xù)退出，受經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)回落的影響，2014年國(guó)內(nèi)家電行業(yè)進(jìn)入了短暫的“低迷期”。中怡康預(yù)計(jì)今年家電市場(chǎng)零售額增速約為3.5%，扣除通脹的因素，實(shí)際國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的整體增幅十分有限。因此，中國(guó)家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新一輪的轉(zhuǎn)型升級(jí)期。

　　品牌格局日益清晰。目前，我國(guó)家電市場(chǎng)出現(xiàn)高競(jìng)爭(zhēng)性、高集中度、規(guī)模經(jīng)濟(jì)日益明顯、技術(shù)壁壘越來(lái)越高，每個(gè)品類(lèi)領(lǐng)軍品牌的地位越發(fā)凸顯，小品牌的生存越來(lái)越難的格局。即使是新興銷(xiāo)售渠道中誕生的淘品牌，在電商品牌化的進(jìn)程中也陸續(xù)進(jìn)入調(diào)整期。更有人判斷，未來(lái)五年很難再有新興品牌能在中國(guó)的家電領(lǐng)域異軍突起。因?yàn)槠放萍卸鹊倪M(jìn)一步加劇，多個(gè)品類(lèi)甚至?xí)霈F(xiàn)各品類(lèi)兩強(qiáng)相爭(zhēng)的局面，市場(chǎng)跟隨者會(huì)被越甩越遠(yuǎn)。

　　因此，未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，線(xiàn)下渠道會(huì)出現(xiàn)收縮集中的態(tài)勢(shì)，中國(guó)的家電零售市場(chǎng)將是家電專(zhuān)業(yè)賣(mài)場(chǎng)和電子商務(wù)渠道并存的模式。

　　在新的歷史時(shí)期和市場(chǎng)形勢(shì)下，代理商的行業(yè)壁壘越來(lái)越高。越來(lái)越少的品牌和代理商在分享市場(chǎng)，導(dǎo)致單一品牌的代理商規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，其對(duì)于資金的需求量和管理能力越來(lái)越高。但現(xiàn)階段整體家電市場(chǎng)的毛利微薄，缺乏市場(chǎng)大資金的進(jìn)入，有錢(qián)的面臨毛利低，缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的又不愿進(jìn)入。因此，未來(lái)的家電代理應(yīng)該會(huì)由現(xiàn)存的代理商發(fā)展壯大生成。優(yōu)秀的代理商會(huì)越來(lái)越成為市場(chǎng)中的稀缺資源。

　　在市場(chǎng)規(guī)范和品牌強(qiáng)大的背景下，品牌商在品牌推廣和產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面更加專(zhuān)業(yè)，代理商的部分功能正在被弱化，正在逐漸從功能型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

　　目前還有很多傳統(tǒng)代理商并沒(méi)有意識(shí)到市場(chǎng)的變化，仍是重銷(xiāo)售，輕管理，缺少服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的意識(shí)。在新形勢(shì)下，代理商要加快自身團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理能力的提升，加強(qiáng)自身倉(cāng)儲(chǔ)物流和售前機(jī)維修能力，打包解決上游和下游的所有售前問(wèn)題。

　　北京天宇林公司代理了蘇泊爾、沁園和威力三個(gè)品牌的多類(lèi)產(chǎn)品。在后臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)的過(guò)程中，天宇林公司首先是找到影響公司發(fā)展的內(nèi)部痛點(diǎn)。總經(jīng)理王磊認(rèn)為，目前，資金使用成本和人力成本是代理商最大的成本。做多大的生意，需要多少資金，代理商公司做好年度的預(yù)算是非常關(guān)鍵的。如果只是兵來(lái)將擋水來(lái)土掩，需要用錢(qián)的時(shí)候，從備用金庫(kù)提取，實(shí)在沒(méi)有就是拆借，沒(méi)有計(jì)劃的使用資金，是非?？膳碌?。

　　專(zhuān)家認(rèn)為，未來(lái)的代理商對(duì)資金的需求會(huì)越來(lái)越大。將來(lái)傳統(tǒng)家電領(lǐng)域很可能也會(huì)出現(xiàn)類(lèi)似于3C領(lǐng)域的神州數(shù)碼、德加拉之類(lèi)的資金托盤(pán)商。因此，代理商首先要解決好資金服務(wù)問(wèn)題。

　　提升自身管理水平，做好上下游的增值服務(wù)。

　　在新型的市場(chǎng)環(huán)境下，電子商務(wù)蓬勃發(fā)展，對(duì)代理商的專(zhuān)業(yè)技能要求越來(lái)越高，誰(shuí)能為品牌商提供專(zhuān)業(yè)化優(yōu)質(zhì)的增值服務(wù)，誰(shuí)就越有價(jià)值?，F(xiàn)階段專(zhuān)業(yè)的電商代運(yùn)營(yíng)公司，就是因?yàn)樗麄冊(cè)陔娚谭矫娓鼘?zhuān)業(yè)，更高效，提供更好的增值服務(wù)，而有價(jià)值。

　　商貿(mào)型企業(yè)的發(fā)展不能只依靠規(guī)模，因?yàn)榇砩虪I(yíng)銷(xiāo)體系80%依從于廠家的布局和策略。因此，向管理要效益，就成了代理商的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　代理商在發(fā)展的過(guò)程中，要有自己的思路，保持自己的獨(dú)立性，不能盲目地聽(tīng)從廠家的。例如，有的品牌經(jīng)常出臺(tái)大干快上的項(xiàng)目。如果代理商盲從地跟著廠家走，最終很可能成為市場(chǎng)的犧牲品。天津傾心公司有四大平臺(tái)，其中財(cái)務(wù)平臺(tái)、物流平臺(tái)(含倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸)、售后服務(wù)平臺(tái)的高效運(yùn)營(yíng)，決定了未來(lái)代理商的生存能力，甚至可以成為代理商與廠家合作的最佳籌碼。

　　在北京這樣的終端型城市，管理的難度遠(yuǎn)高于渠道市場(chǎng)。目前某品牌的熱水器在北京的銷(xiāo)售中已經(jīng)有13%左右是通過(guò)線(xiàn)上平臺(tái)銷(xiāo)售的，預(yù)計(jì)到了年底，這個(gè)數(shù)字將達(dá)到15%?？焖俚淖兓瘜?duì)于傳統(tǒng)企業(yè)是非常大的挑戰(zhàn)。需要傳統(tǒng)代理商通過(guò)精細(xì)化管理提升自己。

　　博信達(dá)公司在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)預(yù)算與制度，預(yù)算要與各種政策、制度和流程想對(duì)應(yīng)。因?yàn)轭A(yù)算做的細(xì)，預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用只需要財(cái)務(wù)的批準(zhǔn)，預(yù)算外的費(fèi)用則需要申請(qǐng)。信息管理流程、銷(xiāo)售管理流程、銷(xiāo)售管理流程等制度，與流程對(duì)應(yīng)的是各種指導(dǎo)書(shū)，以保障授權(quán)的清晰。各種行為的指導(dǎo)書(shū)讓公司運(yùn)營(yíng)中發(fā)生的事情有了標(biāo)準(zhǔn)。如車(chē)輛使用標(biāo)準(zhǔn)，通信補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)等。

　　在管理的模式上，北京博信達(dá)采取了條塊管理，條，就是公司的各個(gè)職能部門(mén)，包括營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等，他們的職責(zé)就是幫助公司制定各種管理制度，依據(jù)公司的情況提升經(jīng)營(yíng)質(zhì)量;塊，就是公司的不同業(yè)務(wù)模塊。條塊管理的協(xié)調(diào)才能讓公司穩(wěn)健發(fā)展。例如，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)在控制和監(jiān)督的同時(shí)，往往忽視了為業(yè)務(wù)部門(mén)的支持、服務(wù)和幫助。為此，博信達(dá)公司從2009年開(kāi)始實(shí)行目標(biāo)管理制。提出“輕崗位，重目標(biāo)”的宗旨，以結(jié)果落地為導(dǎo)向，中間的溝通、推動(dòng)等都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須做的。這使得2011年之后，博信達(dá)公司的內(nèi)耗大大降低。在目標(biāo)統(tǒng)一的情況下，提高了公司的整體效率。

　　例如，以前公司在發(fā)放工資的時(shí)候制定的目標(biāo)要達(dá)到一定的及時(shí)率和準(zhǔn)確率。財(cái)務(wù)人員認(rèn)為，只要部門(mén)提交的資料準(zhǔn)確，就能保證及時(shí)率和準(zhǔn)確率。如果部門(mén)提交的信息有問(wèn)題導(dǎo)致的及時(shí)和準(zhǔn)確出問(wèn)題，與財(cái)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)。在目標(biāo)管理制的基礎(chǔ)上，要求財(cái)務(wù)人員做到的是全體員工工資發(fā)放的及時(shí)和準(zhǔn)確，而不是提交正確信息員工的及時(shí)和準(zhǔn)確。

　　再比如針對(duì)應(yīng)收賬款的管理。這個(gè)指標(biāo)是針對(duì)財(cái)務(wù)人員下達(dá)的。但是之前財(cái)務(wù)人員會(huì)說(shuō)，業(yè)務(wù)人員要不回來(lái)貨款，與我無(wú)關(guān)。當(dāng)超期賬款、應(yīng)收賬款、議程賬款等指標(biāo)就是下達(dá)給財(cái)務(wù)總監(jiān)后，他需要召集與應(yīng)收賬款單位有關(guān)的部門(mén)做溝通，節(jié)點(diǎn)的控制，改進(jìn)的方法等，制定出標(biāo)準(zhǔn)，有分工有合作地配合好。目標(biāo)管理制最大的好處是，可以把一個(gè)事情從頭到尾地樹(shù)立清晰，讓公司的流程得到優(yōu)化。

　　財(cái)務(wù)管理是公司管理不能逾越的底線(xiàn)。

　　代理商公司的財(cái)務(wù)管理平臺(tái)目前是比較成熟。財(cái)神、用友、金蝶等都可以滿(mǎn)足代理商公司的需求。如果老板不能把財(cái)務(wù)平臺(tái)作為核心，肯定會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力。例如，目前代理商與各連鎖賣(mài)場(chǎng)的合作模式很多，有經(jīng)銷(xiāo)，有賒銷(xiāo)，有代銷(xiāo)，還有聯(lián)營(yíng)的方式。尤其是代銷(xiāo)和聯(lián)營(yíng)的合作方式，如果管理不完善的話(huà)，肯定會(huì)出現(xiàn)大量商品與賬目對(duì)不上的情況。尤其是多品牌，多品類(lèi)經(jīng)營(yíng)的代理商。這時(shí)候，代理商必須有一個(gè)完善的對(duì)賬系統(tǒng)，通過(guò)各種方式將賬目與賣(mài)場(chǎng)中的產(chǎn)品一一對(duì)應(yīng)，才能減少虧損。有的賣(mài)場(chǎng)賬目遺失，如果代理商不能提供數(shù)據(jù)，這部分商品就成了公司的損失。有的大賣(mài)場(chǎng)是代銷(xiāo)的模式，按照合約商品遺失應(yīng)該賠償損失，但是這些系統(tǒng)根本不會(huì)賠。損失只能是代理商自己承擔(dān)。

　　天津傾心公司有二十多名財(cái)務(wù)人員，他們除了制作賬目，還專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)核對(duì)賣(mài)場(chǎng)庫(kù)存情況與賬目是否準(zhǔn)確。每到月底，這些管理人員會(huì)到倉(cāng)庫(kù)和賣(mài)場(chǎng)與庫(kù)管人員和導(dǎo)購(gòu)員核對(duì)商品的數(shù)量，一臺(tái)一臺(tái)的仔細(xì)核對(duì)，賬目不核對(duì)清楚，不發(fā)工資。因此，工作量非常大。但這樣做的結(jié)果是天津傾心每年2億多的銷(xiāo)售規(guī)模，只有三五萬(wàn)元的商品核對(duì)不上。如果財(cái)務(wù)管理跟不上的話(huà)，這個(gè)數(shù)字很可能是幾十甚至上百萬(wàn)元。如果認(rèn)為這個(gè)工作沒(méi)有價(jià)值，損失的也只能是公司。天津傾心公司還有專(zhuān)人負(fù)責(zé)核對(duì)賣(mài)場(chǎng)的費(fèi)用。各大連鎖系統(tǒng)，每天都在產(chǎn)生費(fèi)用，名目繁多，數(shù)量不一。如果不能一一根據(jù)賬目和合約核對(duì)的話(huà)，會(huì)無(wú)端產(chǎn)生很多費(fèi)用。公司在運(yùn)作的時(shí)候，在保證前端銷(xiāo)售人員利益的同時(shí)，也要讓大家知道有一些財(cái)務(wù)管理制度是紅線(xiàn)，是不能觸碰的。這需要公司給予財(cái)務(wù)人員充分的授權(quán)，以減少業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員的沖突。

　　公司內(nèi)部管理要精細(xì)化。

　　一般而言，代理商的資金凈回報(bào)在3%左右，能做到5%已經(jīng)非常不錯(cuò)。如果某個(gè)環(huán)節(jié)損失0.5%，另一個(gè)環(huán)節(jié)再損失0.5%，也可能出現(xiàn)虧損。所以，有的代理商規(guī)模雖然超過(guò)1億元了，但是并不賺錢(qián)。這就是管理不善的結(jié)果。

　　倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本占代理商整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本的2～4%之間。與河南、河北這樣的區(qū)域可以借助第三方物流的能量配送商品不同，在北京、天津、上海這樣的終端城市，每個(gè)老板按照自己地區(qū)的特點(diǎn)，從提高效率出發(fā)，制定了適合自己公司業(yè)務(wù)模式的物流服務(wù)體系。以天津市為例，天津的南北長(zhǎng)220公里，東西寬110公里。天津傾心的網(wǎng)絡(luò)遍及天津市區(qū)和郊縣，但因?yàn)椴季趾凸芾砗侠?，公司物流倉(cāng)儲(chǔ)的成本只占公司整體的1.98%，遠(yuǎn)低于同行的3.2%。這是傾心公司多年來(lái)堅(jiān)持不懈地抓倉(cāng)庫(kù)管理的結(jié)果。

　　天津傾心公司的倉(cāng)庫(kù)都是自建的，與土地?fù)碛姓吆炇鸬暮霞s都是10年，因此，整體的費(fèi)用比市區(qū)內(nèi)正規(guī)倉(cāng)庫(kù)的價(jià)格低三分之二左右。倉(cāng)庫(kù)的安全是第一位的，因此，在內(nèi)部管理方面，天津傾心非常重視庫(kù)管人員的穩(wěn)定性，庫(kù)管人員按照財(cái)務(wù)人員的待遇執(zhí)行。出現(xiàn)任何問(wèn)題，不能激化矛盾。對(duì)崗位工作不滿(mǎn)意，可以調(diào)離到其他崗位，或者公司給予補(bǔ)償勸退。發(fā)現(xiàn)性格比較偏激的人，更要通過(guò)安撫的方式調(diào)離。

　　倉(cāng)儲(chǔ)物流的成本不能只看租金，還要看能效。以安德物流為例，他們的管理確實(shí)專(zhuān)業(yè)完善，倉(cāng)庫(kù)中商品的碼放整齊，商品遺失他們負(fù)責(zé)賠償。但是，每天最多只能提貨兩次，有的只能上午十點(diǎn)之前提貨一次。這對(duì)于代理商來(lái)說(shuō)雖然提高了管理水平，卻降低了效率，提高了成本，更為關(guān)鍵的是不適合代理商的經(jīng)營(yíng)方式。天津傾心利用自建的倉(cāng)庫(kù)，提高整體的運(yùn)營(yíng)效率。銷(xiāo)售部開(kāi)出出貨單之后，倉(cāng)庫(kù)必須隨時(shí)備貨，并保證半小時(shí)之內(nèi)運(yùn)輸車(chē)輛開(kāi)出倉(cāng)庫(kù)去賣(mài)場(chǎng)配送。

　　天津傾心的倉(cāng)庫(kù)管理人員要兼職搬運(yùn)，拿到的工資自然要高于庫(kù)管一個(gè)職務(wù)。送貨的司機(jī)自己還要承擔(dān)裝卸工的責(zé)任，他們與庫(kù)管人員一起，將產(chǎn)品裝進(jìn)貨車(chē)。司機(jī)還要負(fù)責(zé)將產(chǎn)品卸到賣(mài)場(chǎng)的倉(cāng)庫(kù)中。因此，天津傾心送貨司機(jī)的工資待遇高于同行一兩千元。一個(gè)能夠給賣(mài)場(chǎng)配貨的司機(jī)，不單單會(huì)開(kāi)車(chē)有點(diǎn)力氣那么簡(jiǎn)單。送貨單要準(zhǔn)確無(wú)誤，商品要清點(diǎn)清楚正確，跟哪些人員搞好關(guān)系可以更快地送貨。例如，超市從7點(diǎn)40分開(kāi)始收貨，司機(jī)5點(diǎn)多就要從倉(cāng)庫(kù)裝好貨出發(fā)，因?yàn)榕抨?duì)，很多車(chē)要等一上午。

　　一個(gè)優(yōu)秀的送貨司機(jī)實(shí)際上是優(yōu)秀的人才。要具備頭腦靈活，能吃苦，做事認(rèn)真等素質(zhì)，應(yīng)聘的司機(jī)大概只有10%左右的人能做到這些。天津傾心公司鼓勵(lì)考核優(yōu)秀的送貨司機(jī)自己購(gòu)置車(chē)輛。公司每天給每輛車(chē)130～150元不等的補(bǔ)助。這樣，一個(gè)司機(jī)+裝卸+車(chē)輛補(bǔ)貼之后的總收益可以達(dá)到11000元左右。經(jīng)過(guò)七八年的沉淀，天津傾心有20位司機(jī)，有17輛這樣的車(chē)輛，這些都是公司積累的財(cái)富，有效地降低了公司的物流費(fèi)用。有的司機(jī)因?yàn)樽鍪埋R虎，每個(gè)月都要賠償商品丟失的損失，會(huì)被淘汰。

　　代理商屬于商流企業(yè)，包括資金流、信息流和物流三個(gè)方面，北京博信達(dá)從1999年就意識(shí)到信息流對(duì)于代理商管理的重要性，可以成為公司管理者的手和眼睛，幫助你看到，聽(tīng)到，拿到。防止公司在市場(chǎng)反應(yīng)的過(guò)程中出現(xiàn)滯后、失控等現(xiàn)象。2003年，博信達(dá)上線(xiàn)了1.0版本的管理系統(tǒng)，2008年升級(jí)到2.0版本，今年升級(jí)成為3.0版本。所有一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員、導(dǎo)購(gòu)人員全部實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)終端管理。

　　在提高人的效率的同時(shí)，天津傾心正在試驗(yàn)利用各種管理軟件，提高管理的效率和準(zhǔn)確性。通過(guò)移動(dòng)終端來(lái)實(shí)現(xiàn)接單，驗(yàn)貨，簽單等環(huán)節(jié)的無(wú)縫鏈接。

　　提高效率還要充分發(fā)揮人的潛能。在人力成本的使用上，天宇林公司提倡的是“用兩個(gè)人干四個(gè)人的活，發(fā)三個(gè)人的工資”，以提高人員的使用效率。

　　售前售后管理要專(zhuān)業(yè)化。

　　目前，因?yàn)橘u(mài)場(chǎng)的無(wú)理由退貨承諾，導(dǎo)致小家電的退貨率至少在5%左右。這些商品經(jīng)過(guò)維護(hù)加工之后，有60%～70%可以重新進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)做正常的銷(xiāo)售。還有30%～40%左右的產(chǎn)品成為殘損。如果一個(gè)公司的銷(xiāo)售規(guī)模是1億元，那么，這個(gè)殘損額達(dá)到了一兩百萬(wàn)元。一兩年之后，有的代理商的倉(cāng)庫(kù)堆積如山，就是這些殘損產(chǎn)品，這是非常大的管理問(wèn)題。要想降低殘損比例，首先要有配件倉(cāng)和產(chǎn)品倉(cāng)。做得好的商家可以沒(méi)有產(chǎn)品倉(cāng)，這是非常難得的。天津傾心的產(chǎn)品倉(cāng)已經(jīng)從500平方米降到了100平方米。這是在充足配件的基礎(chǔ)上做到的。其次，要有專(zhuān)業(yè)度和責(zé)任心強(qiáng)的優(yōu)秀的售前維修技師。但仍有10%左右的產(chǎn)品基本上不具備維修的價(jià)值。專(zhuān)業(yè)的小家電代理商可以下決心將殘損產(chǎn)品做拆配件處理，省掉了產(chǎn)品倉(cāng)的費(fèi)用，每年可以節(jié)省150萬(wàn)元以上的倉(cāng)庫(kù)租金。很多做大家電的代理商代理小家電以失敗告終，大多因?yàn)椴粚?zhuān)業(yè)，不適用小家電殘損處理難的這個(gè)特點(diǎn)。而天津傾心公司因?yàn)槎嗄陙?lái)積累的管理經(jīng)驗(yàn)，成為致勝的法寶之一。

　　銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)3億元，天宇林公司因?yàn)榇戆惭b類(lèi)產(chǎn)品，配件倉(cāng)庫(kù)、殘損產(chǎn)品的管理同樣難度大。有的產(chǎn)品如果送修的話(huà)，等返修回來(lái)之后，新產(chǎn)品已經(jīng)成了舊品。原本價(jià)值一百萬(wàn)元的商品，維修后的最終價(jià)值很可能低于三十萬(wàn)元。

　　很多品牌的售后工作是由廠家負(fù)責(zé)的。但是專(zhuān)業(yè)的代理商還是可以借助售后提高自己的信譽(yù)。天津傾心就利用自己搭建的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，改價(jià)格戰(zhàn)為價(jià)值戰(zhàn)，將蘇泊爾一年保修的承諾提高為三年保修。這間接地促進(jìn)了銷(xiāo)售。

　　代理商通過(guò)銷(xiāo)售賺錢(qián)差價(jià)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現(xiàn)在和未來(lái)，更多的代理商要依靠向管理要效益，通過(guò)優(yōu)化每個(gè)細(xì)節(jié)獲得效益。市場(chǎng)在不斷的發(fā)展變化，下一個(gè)五年會(huì)發(fā)生怎樣的巨變，我們并不知道，但我們能知道的是無(wú)論制造商、零售商、代理商誰(shuí)能夠更好的解決消費(fèi)者需求，解決好市場(chǎng)需求，誰(shuí)就將就將會(huì)站在市場(chǎng)的前端。