區(qū)域家電連鎖自主經(jīng)營創(chuàng)新 收編導購或?qū)⒁l(fā)變革

在當前高壓競爭環(huán)境下，廠商雙方都希望在渠道利潤上謀求更多的利益分配，因此，以提升盈利水平的自主經(jīng)營創(chuàng)新，成為區(qū)域家電連鎖企業(yè)突破的重要方向。

區(qū)域連鎖企業(yè)試行營業(yè)員制改革

2014年5月，福建某區(qū)域家電連鎖企業(yè)在其2個直營店開始推行由廠派導購員為自有營業(yè)員的改革。該企業(yè)負責人介紹說，最初認為廠派導購員可以減輕賣場人員成本壓力，可以使門店發(fā)展更快，但慢慢的弊端開始顯現(xiàn)，雖然廠派導購員減少了企業(yè)的用工成本，卻降低了零售企業(yè)本身的競爭力，降低了賣場的銷售效率。

首先是產(chǎn)品的價格越來越高，賣場對終端的零售價格無法掌握。其次是導購與賣場不是一條心，導購員是根據(jù)提成賣產(chǎn)品，只有賣廠家賺錢的機型工廠才能夠給他們高提成，這樣賣場跟工廠通過艱苦談判拿到自己有優(yōu)勢的機型，導購員卻不愿意去賣。因為，很顯然，賣場進貨有利潤優(yōu)勢的機型廠家的利潤肯定低，廠家給導購員的提成就會低，所以零售企業(yè)其實對整個賣場的銷售格局是掌控不了的，也不可能調(diào)動所有員工的積極性，更沒辦法提高人員的使用效率。再次是廠派導購員使工廠對終端銷售數(shù)據(jù)比賣場掌握得清楚和全面，因此，區(qū)域家電連鎖在與廠家談判時難度會加大，削弱了賣場本身對市場的掌控力度。

該企業(yè)在當?shù)厥锌h共有7家直營門店，收編導購這項改革，對于企業(yè)肯定是傷筋動骨，如果改不好增加費用，影響企業(yè)的效益是必然的。但從商業(yè)規(guī)律來看，零售業(yè)最終必須要回歸以經(jīng)營為本的發(fā)展之路，自主經(jīng)營才會更有前景。所以，該企業(yè)采取先選2個小門店開始推行，以便總結出適合本企業(yè)的可行性方法。

收編導購員，企業(yè)內(nèi)部的阻于大于外部，中層的阻力大于基層的阻力，所以，必須是一把手工程，企業(yè)老板自己下定決心，所有的高管都必須要形成統(tǒng)一共識。導購員有各種各樣的想法，盡管企業(yè)開出的條件不會比廠家差，但導購員還是會受搖擺不定，工廠也不愿意將銷售的主動權完全交給零售商，也會千方百計地阻撓，所以，收編導購員的過程中企業(yè)會經(jīng)過一個痛苦的過程。但收編導購員并不是一個新的命題，在行業(yè)中已經(jīng)有成功的案例。例如，2003年四平家電開始探索收編廠家導購員，最初企業(yè)遇到的阻力同樣非常大，內(nèi)部采銷人員不贊同，廠家不支持，促銷員抵制，幾乎每個品牌都停過四平的牌。但再難企業(yè)還是堅持推行下去，企業(yè)在縣級市場的門店經(jīng)過幾年的調(diào)整之后，效果逐步顯現(xiàn)，縣級市場每年保持一個好的增長。在縣級市場門店導購員收編成功之后，近兩年四平家電又對地級市導購員進行收編，至2013年時，所有地級市門店，包括手機在內(nèi)全部轉(zhuǎn)為自有營業(yè)員制。

只是在當前的競爭環(huán)境下，在地級市場收編導購員的成本非常高。例如，原有門店中的優(yōu)秀收購導購員可以會跑到競爭對手處，成了你的競爭對手，留下的都是新兵，造成市場業(yè)績下滑。但企業(yè)通過加大促銷力度，加大對一線培訓等措施，是能夠把市場下降控制在了可承受的范圍之內(nèi)的。收編導購員是可以成功的，但也不能夠采取全面輔開的方式，必須要先做試點，在推行的過程中不斷總結經(jīng)驗，要把樣板市場做出來之后再去推廣。如果導購員都不愿意被收編，企業(yè)的管理層可以自上陣做導購，他們認為必須要拿著這樣的決心與導購交流才有機會，并且堅信可以找得到愿意成為企業(yè)自有營業(yè)員的銷售人員。

全營業(yè)員制更利于提升門店的經(jīng)營能力

從中國的經(jīng)濟發(fā)展來看，市場將進入平穩(wěn)甚至緩慢的增長期。2014年，主要大家電產(chǎn)品一級市場普遍下降，二級市場持平或略有增長，縣級市場處于增長狀態(tài)。但對已經(jīng)進入縣級市場的區(qū)域家電連鎖企業(yè)來講，每年房租、員工工資都在不斷上漲，各種費用的不斷上升使企業(yè)面臨著巨大的經(jīng)營壓力。而在經(jīng)濟處于低增漲的狀態(tài)下，想要長遠發(fā)展的區(qū)域家電連鎖也不可能去關門縣級門店。因為，區(qū)域家電連鎖企業(yè)已經(jīng)處于剩者為王的時代，未來一定會有經(jīng)濟回暖的時候，如果此時關店退出，就意味著可能永遠失去了再進入這一市場的機會。所以，在當下經(jīng)營困境的情況下，如果門店都是廠家導購員，活動是廠家出方案，價格是廠家定，廠家促銷員負責向消費者進行產(chǎn)品推薦和銷售，那么店長就只是看店，做不到去真正分析產(chǎn)品，制定價格，做好終端，帶好團隊，店長的領導能力會削弱，門店的經(jīng)營能力會下降，零售企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量很難提高。

因此，推行自有營業(yè)員制也是應對市場低增長的一種較好方式。畢竟零售企業(yè)的競爭力最主要的體現(xiàn)在對商品經(jīng)營的能力，目前各區(qū)域家電連鎖企業(yè)都在不斷加大自有機型的采銷力度，以實現(xiàn)差異化經(jīng)營，而自有營業(yè)員使企業(yè)的管理直接到一線銷售人員，更易于企業(yè)提升企業(yè)自主經(jīng)營的能力。例如，赤峰海達電器也是全營業(yè)員制的區(qū)域家電連鎖企業(yè)，他們是把價格管理下放至門店，將門店每個品類中的2～3個品牌分為一個業(yè)務組，小組長直接對店長，除個別機型由總部采購控制以外，其余產(chǎn)品都是門店的小組長自己定銷售價格，實現(xiàn)了用連鎖的模式做零售，但以個體戶的方式做門店的經(jīng)營，門店可以順應覆蓋區(qū)域內(nèi)消費者的消費習慣及消費水平進行定價，門店可以靈活的應對市場。

而且，由于海達電器已經(jīng)建立起針對一線基層小組的有效激勵機制，分臺階的工資設計積大調(diào)動了員工的積極性。企業(yè)通過對小組進行做績效管理，采用二次分配的方式，銷售額提成和分臺階的毛利提成分配到小組之后，強制性要求小組進行二次分配，而且二次分配必須要分出等級，不能吃大鍋飯，組長確定組員的分配比例，并且對組員分配比例必須要有一個讓組員信服的說法。海達電器每年還會對小組進行調(diào)整，先選出組長，再由組長挑選自己的組員。由于小組的業(yè)績和組長的利益密切相關，如果人選不好，就會完不成任務，組長也要下課，所以，銷售技能好、品德好的營業(yè)員會倍受歡迎，而那些不考慮公司利益，只考慮自己利益的員工，就會被直接被淘汰，也使企業(yè)的基層員工不斷優(yōu)化，門店的整競爭力不斷提高。

所以，自有營業(yè)員制的零售企業(yè)，門店才能夠?qū)崿F(xiàn)真正的經(jīng)營商品，研究產(chǎn)品，研究數(shù)據(jù)，研究市場活動，可以采取一店一策的定位，每個品類的利潤不同，品牌的利潤不同，使門店產(chǎn)品的利潤不是一個靜止的狀態(tài)，用什么品牌什么機型來打市場，或是來創(chuàng)收，都由門店自己調(diào)節(jié)，讓店長真正發(fā)揮自己的經(jīng)營能力，使整個門店的經(jīng)營不是考慮單品毛利多少來計算，而是要打組合拳，可以實現(xiàn)用20%有產(chǎn)品創(chuàng)80%的利潤。

自有營業(yè)員制使賣場實現(xiàn)更高效的創(chuàng)新經(jīng)營

區(qū)域家電連鎖企業(yè)推行自有營業(yè)員制，絕不是簡簡單單地讓收編促銷員那么簡單，自營模式的背后，實際是為了一系列的變革與創(chuàng)新。例如，當前家電零售賣場都已經(jīng)形成品牌包箱陳列的格局，并且品牌的包箱越做越豪華，除了門頭之外，反而體現(xiàn)不出零售企業(yè)本身的特色。2014年3月記者在走訪江西市時，看到四平家電的賣場已經(jīng)全面改為品類陳列的模式，所有門店內(nèi)的展臺都是四平家電自己制作，產(chǎn)品按品類陳列，賣場中沒有品牌的概念。四平推行統(tǒng)裝展臺之后，使門店開業(yè)變得非常高效。需要全部重新裝修的門店，只需要30天就能夠開業(yè)。在裝修期間運營和展銷人員甚至都不用去現(xiàn)場看，只需要把自己要做的事情列一個表格，按期推進就可以。例如，提前20多天去拍照，看一下如何做培訓，開業(yè)前7天到賣場布展，與廠家溝通，開業(yè)時讓工廠派幾個人來支持等。以前開一個店，采銷要畫圖紙、看位置，跟廠家談費用，還要與店長溝通等等，當有多個部門協(xié)調(diào)時，其實更容易出現(xiàn)問題。而統(tǒng)裝展臺之后，無論是新開業(yè)還是老店重裝，都不會牽扯廠家和營運人員的精力。

賣場陳列的變革，統(tǒng)裝展臺在保持賣場品類齊全的基礎上，可以使商品出樣減少40%，1500m2的店看起來比3000m2的店看起來還大，節(jié)約了房租，大大減少商品出樣資金占用，相應就減少了樣機殘損的虧損。其實，與商超相比，家電零售的品類管理很落后，商超一箱蘋果都會分出三類。所以，賣場不一定要把所有的機型都出樣，每個品類有幾百個型號，為了提高門店效率，四平家電采銷會給門店做業(yè)務指導，列出各品類的TOP機型指導表。例如，某品類一共有800個型號，但只有45個型號是門店要集中銷售，其他機型為輔。那么門店的出樣就可以遵循這一指導進行有主有次的出樣，使門店的銷售方向更為集中。

記者在四平家電的賣場參觀時，的確感覺賣場中的視線非常開闊，賣場中一個導購員可以照顧幾個品類，雖然減少了人員的配置但并不會影響銷售。而且展臺還可重復使用，掛空調(diào)的展架與掛熱水器的展架都是可以通用的，這也會節(jié)約展臺制作的費用。

當然，對于區(qū)域家電連鎖企業(yè)來講，無論是何種改革，企業(yè)的競爭力最終還是要來自于對產(chǎn)品的經(jīng)營能力。但當下的產(chǎn)品并不是單指某項服務或是某個品類，而是企業(yè)的各項服務都稱之產(chǎn)品，是廣泛的一個產(chǎn)品，是自己獨特的，別人不能復制的產(chǎn)品。例如，天津的某區(qū)域家電連鎖2014年就正在展開一場全員參與的核心產(chǎn)品研究活動，他們要求每個崗位，每個員工都寫出自己的核心產(chǎn)品是什么，如果每個崗位都能夠找到自己的核心產(chǎn)品，并不斷去強化，那么賣場就能夠形成自己獨有的核心競爭力。

強大的后臺管理是支撐企業(yè)變革創(chuàng)新的基石

賣場將廠家的導購員變成自有營業(yè)員之后，肯定會造成人員工資增加，但某全營業(yè)員制的賣場的用工成本每年卻是下降的，原因就是該企業(yè)可以不斷進行人員的優(yōu)化。如果企業(yè)能夠做好每個崗位的工作的標準和流程化管理，使每個崗位的工作都可以量化，每個的工作都可以量化，會使人員的使用效率大大提或，反而會降低企業(yè)的人員成本。

例如，以前一個門店分成洗衣機、冰箱、空調(diào)、生活電器、廚衛(wèi)電器、AV、精品電器、彩電共8個品類，每個品類配一個主管再帶2個組員，這樣一個門店就需要8個部長。但現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)改為每個門店只配2個部長，以前該企業(yè)最小的門店也一共要派20個人，但現(xiàn)在已經(jīng)優(yōu)化至13個人，企業(yè)可以通過提高人員效率的方式，把減員省下的錢全都給了員工，使員工收入每年保持增漲，但企業(yè)的用工成本逐年下降。

另外，該企業(yè)以前是每個門店都配財務人員，門店自己做帳，企業(yè)不僅對每個門店財務的依賴性很大，同時隨著門店規(guī)模的擴張，財務人員的成本也在不斷上升。2008年該企業(yè)在總部組建財務中心，并且通過把財務工作的流程標準化、簡單化，將對門店的財務管理改為以小組為單位，每個小組管理幾個門店，小組內(nèi)的每個財務人員只做某個財務動作，使對門店的財務工用類似于流水線性質(zhì)的。通常培養(yǎng)一個人能夠熟悉零售企業(yè)整套帳務的財務人員，至少需要3~5年的經(jīng)驗，但改成流水線性質(zhì)之后，將財務管理分解到不同的工作段落，每個段落的工作一個新人一個月內(nèi)就可以熟悉，使員工可以在短時間內(nèi)就可以用勝任復雜的工作。

以組為單位而不是以個人為單位管理門店的財務工作，當某個崗位的人離職后，企業(yè)及時補進相應的人員就可以正常運轉(zhuǎn)，減少了一個工作對某個人的依賴，有效解決了員工流動性高對業(yè)務影響的問題。而財務的集中管理，也減化了門店的工作量，讓門店財務把工作的職能轉(zhuǎn)換，只做通過預算報銷，單據(jù)收集審核報銷等工作，以前該企業(yè)80個門店，配有80名財務人員，但現(xiàn)在僅用10個人就可以做完以前的工作。因此，由效率、協(xié)同、效益構成工作流程優(yōu)化，產(chǎn)生可持續(xù)的強大推力，才能夠支撐起區(qū)域家電連鎖的經(jīng)營創(chuàng)新。

對于企業(yè)來講，必須要前瞻性看問題，中國經(jīng)濟的快速發(fā)展時代讓區(qū)域家電連鎖抓住了發(fā)展的機遇，但未來能不能進一步發(fā)展，還是看企業(yè)的內(nèi)功，很多問題必須要提前想到。從當前的市場競爭環(huán)境來看，省會級城市會依然會是以廠家派導購員為主，即使是零售企業(yè)想收，也很難做到。原本在縣城中的零售業(yè)，本身就都是營業(yè)員制，也不存在收編的問題。而對于大部分發(fā)源自地級市場的區(qū)域家電連鎖企業(yè)來講，應該是最能夠理解也能實施的收編導購這一變革的。而從市場中已經(jīng)是營業(yè)員制企業(yè)的經(jīng)營狀況來看，會使個來經(jīng)營能力的提升有很大的改善，因此，或許早在幾年前全國性大連鎖就想推行的收編導購員而無法實現(xiàn)的變革，或許將在區(qū)域家電連鎖企業(yè)當中首先展開。