2015年區(qū)域家電連鎖企業(yè)運營質(zhì)量分析

　　運營質(zhì)量不見好轉(zhuǎn)

　　在財神軟件所服務(wù)的近200家區(qū)域家電零售企業(yè)當(dāng)中，從銷售額來看，與去年同期相比，今年實際增長在5%以上的不超過3%，保持持平或下降幅度在10%以內(nèi)的約占60%～70%的比例，下降幅度超過10%的在20%～30%之間，有8%的企業(yè)已經(jīng)關(guān)門，形勢非常嚴(yán)峻。

　　整體銷售額下滑的同時，人均銷售額也在往下滑，其中，促銷員制的零售企業(yè)，人均銷售額是60萬元左右，而去年同期是70萬元，今年平均又減少了10萬元。相對來講，采用營業(yè)員制的零售企業(yè)要好一些，人均銷售額達(dá)到100萬元左右。再看更具體的指標(biāo)：

　　毛利率：整體毛利率基本沒什么變動，全國平均約為14個點，個別企業(yè)與去年相比是略有提升，提高最快的上升了6個點，而最差的由于受頻繁開展促銷活動的影響，毛利率下降了2個點左右。

　　費用率：費用率還在上升，其中最大的費用是店租，雖然店租絕對額持平或有些區(qū)域略有下降，但由于銷售額的下降，費用率反而出現(xiàn)上升。人事費用與去年同期相比，也是基本持平，部分企業(yè)已經(jīng)開始裁員，以降低費用。

　　營銷費用：部分企業(yè)上升很快，少數(shù)企業(yè)有很大的下降，主要是采用更精準(zhǔn)的營銷方式和手段，使廣宣費用大大降低。

　　庫存周轉(zhuǎn)：庫存周轉(zhuǎn)是今年讓各區(qū)域經(jīng)銷商最為痛苦的事情，例如，某品牌空調(diào)，某縣級經(jīng)銷商庫存達(dá)到3000萬元，某地級市經(jīng)銷商庫存達(dá)到5800萬元。從全國市場來看，區(qū)域經(jīng)銷商的庫存平均周轉(zhuǎn)下降了一圈，去年庫存的平均周轉(zhuǎn)是7圈，今年則變成了5～6圈，庫存周轉(zhuǎn)變慢的同時，銀行貸款也在收縮，很多企業(yè)出現(xiàn)進(jìn)貨時沒錢打款的問題，有一部分企業(yè)已經(jīng)處于資金鏈斷裂的邊緣，至少30%左右的企業(yè)已經(jīng)處于這樣的邊緣地代，如果2016年這種狀況不能夠改變的話，這些企業(yè)可能就會出問題。

　　可以說今年的區(qū)域家電零售行業(yè)說是全行業(yè)虧損也不為過，雖然并不是說每一家都虧損，但整體行業(yè)把利潤與虧損相加之后是負(fù)數(shù)，這是事實?？偟氖袌鰷囟染褪沁@樣，有的地方冷，有的地方熱。地區(qū)差異與兩極分化的情況也比較突出，非常優(yōu)秀的企業(yè)沒有受到整體大環(huán)境的影響，但這樣的企業(yè)極少，整體行業(yè)中也就是3～5家。

　　多種發(fā)展方向的探索

　　首先是擴張還是收縮的問題，在異常嚴(yán)峻的形勢之下，優(yōu)秀的企業(yè)沒受到影響，還在繼續(xù)擴張發(fā)展，例如，江西四平家電2015年新開6家門店，內(nèi)蒙赤峰海達(dá)電器新開2家門店，山東臨沂的金鷹美樂大開鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，2016年度更是計劃開出到150家門店，但這類的企業(yè)在行業(yè)中不超過10%。大多數(shù)企業(yè)今年都沒有新開門店，而是在對原有門店進(jìn)行調(diào)整，甚至是關(guān)店倒閉，例如駐馬店有一家區(qū)域零售企業(yè)，原來有11家門店，在2015年全部關(guān)閉。

　　其次是供應(yīng)鏈本身面臨非常快速的變動，具體來講，如匯通達(dá)、怡亞通這樣的企業(yè)都在快速的整合當(dāng)中，京東和天貓在做批發(fā)業(yè)務(wù)，家電業(yè)內(nèi)原有的分銷體系已經(jīng)被沖破，新的體系還尚未成熟，目前兩套供應(yīng)體系在很緊張的拉拒當(dāng)中，在未來的2～3年內(nèi)，原有的供銷體系一定會被沖破。

　　再次是更多的企業(yè)在做門店精細(xì)化運營，試水向O2O的模式轉(zhuǎn)，雖然大多數(shù)企業(yè)還沒有找到一種可行的模式，但已經(jīng)有一些突破的亮點。例如，一線城市的大型門店體驗式、綜合化、互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，線下線上的融合路線已經(jīng)很清淅，并且已經(jīng)能夠?qū)嶋H見到一些效果。從各地區(qū)聽到的市場反饋是，看不到蘇寧的門店中有什么顧客，但看到蘇寧在各地的配送車比以前多了。這就說明蘇寧的線上線下融合已經(jīng)取得一定的實際效果。

　　在縣級市場家電零售門店的變化，主要是原來采用包箱式的陳列的門店，將會被以實物出樣為主的展廳式陳列的門店所取待。以前的賣場中是一個品牌一個包箱，而現(xiàn)在是一個類別在一起陳列。例如江西四平家電的90家門店已經(jīng)全部采用這種陳列模式，廣西尚龍電器、龍巖春風(fēng)家電等也在品類陳列上都已經(jīng)有一定的經(jīng)驗。

　　鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖店出現(xiàn)了“瘦門店”發(fā)展模式，例如山東臨沂的金鷹美樂開的門店，一個門店就一個人，出樣不以實體機出樣而是以空殼機為主，一個門店的銷售額大多在200萬元～300萬元，有的店甚至達(dá)到600萬元～700萬元。鄉(xiāng)鎮(zhèn)“瘦門店”還包括采用電子貨架、混合出樣、與其他業(yè)態(tài)進(jìn)行場地合作等多種模式。

　　在農(nóng)村市場家電銷售則是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走在了區(qū)域家電零售企業(yè)的前邊，例如，村淘的模式，電商在村內(nèi)設(shè)立服務(wù)站，電腦+電視顯示，沒有實體機出樣，人員以兼職為主。

　　突破面臨的困境

　　就當(dāng)前來看，想要活著，首先就是跟對手把銷量拿回來，其次是企業(yè)要關(guān)注今年有所提升，但提升不多的毛利率。從2014年開始，區(qū)域家電零售企業(yè)毛利率開始有所提升，但提升的不多，規(guī)模較大的區(qū)域連鎖企業(yè)提升2個點左右，規(guī)模小些的區(qū)域零售企業(yè)有提升5～6個點。在銷量難有太大提升的情況下，通過提升毛利率可以將銷售下滑的損失補回來，這就需要零售企業(yè)做很多的功課。

　　第一個難點是怎么樣把消費者從對手的市場中拉過來。2015年，各企業(yè)都在不停的搞活動，但問題是廠商頻繁的活動對市場會形成透支，只能是強行針，解決不了根本的問題，必須要轉(zhuǎn)換活動的模式。所以，2016年的活動怎么做就是一大難題。

　　第二個難點是自己本身現(xiàn)有的客戶，正在被電商慢慢的吞食，能不能把這些顧客守住。雖然從2014年起各區(qū)域零售企業(yè)做得比較多的是服務(wù)營銷，但對服務(wù)營銷該如何做還沒有形成一個有效模式，2016年服務(wù)營銷模式的探索也成為非常重要的一個課題，某種程度上講，這也是關(guān)乎區(qū)域家電零售企業(yè)生死攸關(guān)的一件大事。

　　第三個難點是，在有了銷量，有了老客戶的情況下，如何用銷量賺錢，把毛利做好，這是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。區(qū)域家電零售企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績下滑，有大環(huán)境的問題、有政策透支的后遺癥、有電商競爭的影響等等，但最重要的就是自身的粗放式經(jīng)營。比如說，2014年，京東自營平臺實現(xiàn)約1600億的銷售規(guī)模，員工總?cè)藬?shù)是6萬人，人均銷售貢獻(xiàn)是250萬元，而實體區(qū)域家電零售企業(yè)幾乎沒有哪個企業(yè)人均銷售額能夠達(dá)到250萬元，經(jīng)營質(zhì)量在區(qū)域零售企業(yè)中比較高的內(nèi)蒙赤峰海達(dá)電器也僅有總店能夠達(dá)到這個水平。所以，今天的困境，最主要的還是區(qū)域零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營問題。

　　第四個難點是企業(yè)文化的問題，大部分區(qū)域零售企業(yè)都是老板說了算，在轉(zhuǎn)型的過程中，如何讓每個員工都有創(chuàng)造性，并且要把員工的創(chuàng)造性結(jié)合到自己的企業(yè)當(dāng)中，而絕大多數(shù)的零售企業(yè)老板沒有能力去完成這樣的轉(zhuǎn)型。

　　第五個難點是老問題，即營業(yè)員制與促銷員制的問題，這也是非常大的一個難題，也是行業(yè)尚探索不出來的問題。從財神軟件掌握的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析來看，營業(yè)員制與促銷員制模式經(jīng)過近18年的競爭，營業(yè)員制的企業(yè)已經(jīng)全面勝出。但很少企業(yè)去真正做精細(xì)化經(jīng)營，因為，精細(xì)化經(jīng)營說起來簡單，做起來非常難。例如，大家都知道營業(yè)員制是有生命力的，但家電行業(yè)發(fā)展這么多年，僅有3家連鎖企業(yè)把營業(yè)員制堅持推行下去了，即江西四平家電、赤峰海達(dá)電器和福建東南電器。大部分企業(yè)之所有沒有下定決心去做，有的企業(yè)老板是因為將導(dǎo)購員收編需要馬上投入，但收回之后到底能不能有更好的銷售，換來更好的利潤，還不敢肯定，所以，從思想意識上就不敢去做。有的企業(yè)是想要做，但一算帳費用太高，沒錢投入。更有的企業(yè)則是已經(jīng)沒時間去做，投入不僅需要資金，更需要時間，管理提升是很耗時間的事兒。而當(dāng)前的經(jīng)濟形勢2年之內(nèi)絕對不會好轉(zhuǎn)，在2年之內(nèi)能不能把自己的企業(yè)變得有競爭力?也許大部分區(qū)域零售企業(yè)已經(jīng)不再有時間來把自己的企業(yè)變得有更競爭力了 。

　　從人效來看，營業(yè)員制企業(yè)的人均毛利是20萬元，而促銷員制是8萬元。從坪效來看，營業(yè)員制的企業(yè)每平米的毛利額是5000元，促銷員制的每平米毛利額是3000元。資金效益來看，2億以上規(guī)模的零售企業(yè)，營業(yè)員制的營運資金回報率約為50%，而促銷員制門店，多數(shù)是虧本的。這就反映在毛利率上形成巨大的差異，區(qū)域連鎖促銷員制的門店，綜合毛利率沒有高于16%的，但營業(yè)員制的門店毛利率最高的達(dá)到了21%。

　　既然有這么大的差異，為什么區(qū)域零售企業(yè)沒有動力去提高促銷員的生產(chǎn)效率。而這種模式對工廠來講也沒有效率，養(yǎng)著這么多的導(dǎo)購員，但賣不出銷量來。如果零售業(yè)不去解決這個問題，綜合毛利就不可能提高。因為，工廠也是要算帳的，區(qū)域零售企業(yè)的綜合毛利一直都在14～15個點左右晃著，國美、蘇寧這么大的盤子才18個點的毛利，讓區(qū)域零售企業(yè)保持14～15個點的毛利，在你所擁有的規(guī)模之下，廠家會認(rèn)為自己已經(jīng)是“開恩”了。所以，區(qū)域零售行業(yè)未來的發(fā)展能否更好，其實更多的是依賴于這個問題是不是能夠得到解決。

　　擺脫困境的應(yīng)對之策

　　當(dāng)前，已經(jīng)全面進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)的共識，但在擁抱互聯(lián)網(wǎng)時，管理者必須清淅地認(rèn)識到在互聯(lián)網(wǎng)時代自己企業(yè)的價值在哪里?

　　一是推行全渠道運營，通過搭建企業(yè)自身的 O2O系統(tǒng)，解決線上、線下資源無法流動的問題，使實體店與互聯(lián)網(wǎng)同步的同時，構(gòu)建起門店之間、員工、渠道客戶、加盟店的多維度銷售服務(wù)渠道。當(dāng)然，從線下生長到線上，必須要先做好內(nèi)部的流程優(yōu)化。

　　二是從經(jīng)營產(chǎn)品向經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)型，從客戶資源到數(shù)據(jù)營銷轉(zhuǎn)型，從賣產(chǎn)品向賣服務(wù)提升。企業(yè)需要全方位多環(huán)節(jié)采集客戶信息，通過IT技術(shù)數(shù)據(jù)化，對客戶數(shù)據(jù)充分挖掘，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為零售應(yīng)用，不管消費者在線上成交或是線下成交，針對特定的人群，都能夠提供最大化的價值，這才是服務(wù)好消費者的根本。

　　三是優(yōu)化采購體系，在企業(yè)推進(jìn)全渠道運營體系中，采購的優(yōu)化應(yīng)排在更靠前的位置。一是O2O模式下采購的整合相對容易，二是采購優(yōu)化可以有直接的收入，三是能夠直接提升消費者的滿意度。

　　渡過難關(guān)，在于管理者的決心，企業(yè)管理能力的提升，更需要領(lǐng)導(dǎo)的決策力。但總體來講，不管決策者選擇如何突破，都應(yīng)牢記對于零售企業(yè)來講，前臺的商品品類、經(jīng)營能力、服務(wù)水平與后臺的物流供應(yīng)鏈強化才是核心的本質(zhì)。