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2015年區(qū)域家電連鎖企業(yè)運營質量分析

2016-01-29 12:59 來源:現(xiàn)代家電網 作者:財神軟件劉國慶[ 收藏 ]

  家電行業(yè)高增長的階段已經過去,實體家電零售企業(yè)日子難過已經成為各企業(yè)的共識,每個企業(yè)都面臨著前所未有的壓力。

  運營質量不見好轉

  在財神軟件所服務的近200家區(qū)域家電零售企業(yè)當中,從銷售額來看,與去年同期相比,今年實際增長在5%以上的不超過3%,保持持平或下降幅度在10%以內的約占60%~70%的比例,下降幅度超過10%的在20%~30%之間,有8%的企業(yè)已經關門,形勢非常嚴峻。

  整體銷售額下滑的同時,人均銷售額也在往下滑,其中,促銷員制的零售企業(yè),人均銷售額是60萬元左右,而去年同期是70萬元,今年平均又減少了10萬元。相對來講,采用營業(yè)員制的零售企業(yè)要好一些,人均銷售額達到100萬元左右。再看更具體的指標:

  毛利率:整體毛利率基本沒什么變動,全國平均約為14個點,個別企業(yè)與去年相比是略有提升,提高最快的上升了6個點,而最差的由于受頻繁開展促銷活動的影響,毛利率下降了2個點左右。

  費用率:費用率還在上升,其中最大的費用是店租,雖然店租絕對額持平或有些區(qū)域略有下降,但由于銷售額的下降,費用率反而出現(xiàn)上升。人事費用與去年同期相比,也是基本持平,部分企業(yè)已經開始裁員,以降低費用。

  營銷費用:部分企業(yè)上升很快,少數(shù)企業(yè)有很大的下降,主要是采用更精準的營銷方式和手段,使廣宣費用大大降低。

  庫存周轉:庫存周轉是今年讓各區(qū)域經銷商最為痛苦的事情,例如,某品牌空調,某縣級經銷商庫存達到3000萬元,某地級市經銷商庫存達到5800萬元。從全國市場來看,區(qū)域經銷商的庫存平均周轉下降了一圈,去年庫存的平均周轉是7圈,今年則變成了5~6圈,庫存周轉變慢的同時,銀行貸款也在收縮,很多企業(yè)出現(xiàn)進貨時沒錢打款的問題,有一部分企業(yè)已經處于資金鏈斷裂的邊緣,至少30%左右的企業(yè)已經處于這樣的邊緣地代,如果2016年這種狀況不能夠改變的話,這些企業(yè)可能就會出問題。

  可以說今年的區(qū)域家電零售行業(yè)說是全行業(yè)虧損也不為過,雖然并不是說每一家都虧損,但整體行業(yè)把利潤與虧損相加之后是負數(shù),這是事實??偟氖袌鰷囟染褪沁@樣,有的地方冷,有的地方熱。地區(qū)差異與兩極分化的情況也比較突出,非常優(yōu)秀的企業(yè)沒有受到整體大環(huán)境的影響,但這樣的企業(yè)極少,整體行業(yè)中也就是3~5家。

  多種發(fā)展方向的探索

  首先是擴張還是收縮的問題,在異常嚴峻的形勢之下,優(yōu)秀的企業(yè)沒受到影響,還在繼續(xù)擴張發(fā)展,例如,江西四平家電2015年新開6家門店,內蒙赤峰海達電器新開2家門店,山東臨沂的金鷹美樂大開鄉(xiāng)鎮(zhèn)店,2016年度更是計劃開出到150家門店,但這類的企業(yè)在行業(yè)中不超過10%。大多數(shù)企業(yè)今年都沒有新開門店,而是在對原有門店進行調整,甚至是關店倒閉,例如駐馬店有一家區(qū)域零售企業(yè),原來有11家門店,在2015年全部關閉。

  其次是供應鏈本身面臨非??焖俚淖儎?,具體來講,如匯通達、怡亞通這樣的企業(yè)都在快速的整合當中,京東和天貓在做批發(fā)業(yè)務,家電業(yè)內原有的分銷體系已經被沖破,新的體系還尚未成熟,目前兩套供應體系在很緊張的拉拒當中,在未來的2~3年內,原有的供銷體系一定會被沖破。

  再次是更多的企業(yè)在做門店精細化運營,試水向O2O的模式轉,雖然大多數(shù)企業(yè)還沒有找到一種可行的模式,但已經有一些突破的亮點。例如,一線城市的大型門店體驗式、綜合化、互聯(lián)網化轉型,線下線上的融合路線已經很清淅,并且已經能夠實際見到一些效果。從各地區(qū)聽到的市場反饋是,看不到蘇寧的門店中有什么顧客,但看到蘇寧在各地的配送車比以前多了。這就說明蘇寧的線上線下融合已經取得一定的實際效果。

  在縣級市場家電零售門店的變化,主要是原來采用包箱式的陳列的門店,將會被以實物出樣為主的展廳式陳列的門店所取待。以前的賣場中是一個品牌一個包箱,而現(xiàn)在是一個類別在一起陳列。例如江西四平家電的90家門店已經全部采用這種陳列模式,廣西尚龍電器、龍巖春風家電等也在品類陳列上都已經有一定的經驗。

  鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖店出現(xiàn)了“瘦門店”發(fā)展模式,例如山東臨沂的金鷹美樂開的門店,一個門店就一個人,出樣不以實體機出樣而是以空殼機為主,一個門店的銷售額大多在200萬元~300萬元,有的店甚至達到600萬元~700萬元。鄉(xiāng)鎮(zhèn)“瘦門店”還包括采用電子貨架、混合出樣、與其他業(yè)態(tài)進行場地合作等多種模式。

  在農村市場家電銷售則是互聯(lián)網企業(yè)走在了區(qū)域家電零售企業(yè)的前邊,例如,村淘的模式,電商在村內設立服務站,電腦+電視顯示,沒有實體機出樣,人員以兼職為主。

  突破面臨的困境

  就當前來看,想要活著,首先就是跟對手把銷量拿回來,其次是企業(yè)要關注今年有所提升,但提升不多的毛利率。從2014年開始,區(qū)域家電零售企業(yè)毛利率開始有所提升,但提升的不多,規(guī)模較大的區(qū)域連鎖企業(yè)提升2個點左右,規(guī)模小些的區(qū)域零售企業(yè)有提升5~6個點。在銷量難有太大提升的情況下,通過提升毛利率可以將銷售下滑的損失補回來,這就需要零售企業(yè)做很多的功課。

  第一個難點是怎么樣把消費者從對手的市場中拉過來。2015年,各企業(yè)都在不停的搞活動,但問題是廠商頻繁的活動對市場會形成透支,只能是強行針,解決不了根本的問題,必須要轉換活動的模式。所以,2016年的活動怎么做就是一大難題。

  第二個難點是自己本身現(xiàn)有的客戶,正在被電商慢慢的吞食,能不能把這些顧客守住。雖然從2014年起各區(qū)域零售企業(yè)做得比較多的是服務營銷,但對服務營銷該如何做還沒有形成一個有效模式,2016年服務營銷模式的探索也成為非常重要的一個課題,某種程度上講,這也是關乎區(qū)域家電零售企業(yè)生死攸關的一件大事。

  第三個難點是,在有了銷量,有了老客戶的情況下,如何用銷量賺錢,把毛利做好,這是企業(yè)的一個戰(zhàn)略問題。區(qū)域家電零售企業(yè)整體經營業(yè)績下滑,有大環(huán)境的問題、有政策透支的后遺癥、有電商競爭的影響等等,但最重要的就是自身的粗放式經營。比如說,2014年,京東自營平臺實現(xiàn)約1600億的銷售規(guī)模,員工總人數(shù)是6萬人,人均銷售貢獻是250萬元,而實體區(qū)域家電零售企業(yè)幾乎沒有哪個企業(yè)人均銷售額能夠達到250萬元,經營質量在區(qū)域零售企業(yè)中比較高的內蒙赤峰海達電器也僅有總店能夠達到這個水平。所以,今天的困境,最主要的還是區(qū)域零售企業(yè)的粗放式經營問題。

  第四個難點是企業(yè)文化的問題,大部分區(qū)域零售企業(yè)都是老板說了算,在轉型的過程中,如何讓每個員工都有創(chuàng)造性,并且要把員工的創(chuàng)造性結合到自己的企業(yè)當中,而絕大多數(shù)的零售企業(yè)老板沒有能力去完成這樣的轉型。

  第五個難點是老問題,即營業(yè)員制與促銷員制的問題,這也是非常大的一個難題,也是行業(yè)尚探索不出來的問題。從財神軟件掌握的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析來看,營業(yè)員制與促銷員制模式經過近18年的競爭,營業(yè)員制的企業(yè)已經全面勝出。但很少企業(yè)去真正做精細化經營,因為,精細化經營說起來簡單,做起來非常難。例如,大家都知道營業(yè)員制是有生命力的,但家電行業(yè)發(fā)展這么多年,僅有3家連鎖企業(yè)把營業(yè)員制堅持推行下去了,即江西四平家電、赤峰海達電器和福建東南電器。大部分企業(yè)之所有沒有下定決心去做,有的企業(yè)老板是因為將導購員收編需要馬上投入,但收回之后到底能不能有更好的銷售,換來更好的利潤,還不敢肯定,所以,從思想意識上就不敢去做。有的企業(yè)是想要做,但一算帳費用太高,沒錢投入。更有的企業(yè)則是已經沒時間去做,投入不僅需要資金,更需要時間,管理提升是很耗時間的事兒。而當前的經濟形勢2年之內絕對不會好轉,在2年之內能不能把自己的企業(yè)變得有競爭力?也許大部分區(qū)域零售企業(yè)已經不再有時間來把自己的企業(yè)變得有更競爭力了 。

  從人效來看,營業(yè)員制企業(yè)的人均毛利是20萬元,而促銷員制是8萬元。從坪效來看,營業(yè)員制的企業(yè)每平米的毛利額是5000元,促銷員制的每平米毛利額是3000元。資金效益來看,2億以上規(guī)模的零售企業(yè),營業(yè)員制的營運資金回報率約為50%,而促銷員制門店,多數(shù)是虧本的。這就反映在毛利率上形成巨大的差異,區(qū)域連鎖促銷員制的門店,綜合毛利率沒有高于16%的,但營業(yè)員制的門店毛利率最高的達到了21%。

  既然有這么大的差異,為什么區(qū)域零售企業(yè)沒有動力去提高促銷員的生產效率。而這種模式對工廠來講也沒有效率,養(yǎng)著這么多的導購員,但賣不出銷量來。如果零售業(yè)不去解決這個問題,綜合毛利就不可能提高。因為,工廠也是要算帳的,區(qū)域零售企業(yè)的綜合毛利一直都在14~15個點左右晃著,國美、蘇寧這么大的盤子才18個點的毛利,讓區(qū)域零售企業(yè)保持14~15個點的毛利,在你所擁有的規(guī)模之下,廠家會認為自己已經是“開恩”了。所以,區(qū)域零售行業(yè)未來的發(fā)展能否更好,其實更多的是依賴于這個問題是不是能夠得到解決。

  擺脫困境的應對之策

  當前,已經全面進入互聯(lián)網時代,積極擁抱互聯(lián)網也成為企業(yè)的共識,但在擁抱互聯(lián)網時,管理者必須清淅地認識到在互聯(lián)網時代自己企業(yè)的價值在哪里?

  一是推行全渠道運營,通過搭建企業(yè)自身的 O2O系統(tǒng),解決線上、線下資源無法流動的問題,使實體店與互聯(lián)網同步的同時,構建起門店之間、員工、渠道客戶、加盟店的多維度銷售服務渠道。當然,從線下生長到線上,必須要先做好內部的流程優(yōu)化。

  二是從經營產品向經營客戶轉型,從客戶資源到數(shù)據(jù)營銷轉型,從賣產品向賣服務提升。企業(yè)需要全方位多環(huán)節(jié)采集客戶信息,通過IT技術數(shù)據(jù)化,對客戶數(shù)據(jù)充分挖掘,把數(shù)據(jù)轉化為零售應用,不管消費者在線上成交或是線下成交,針對特定的人群,都能夠提供最大化的價值,這才是服務好消費者的根本。

  三是優(yōu)化采購體系,在企業(yè)推進全渠道運營體系中,采購的優(yōu)化應排在更靠前的位置。一是O2O模式下采購的整合相對容易,二是采購優(yōu)化可以有直接的收入,三是能夠直接提升消費者的滿意度。

  渡過難關,在于管理者的決心,企業(yè)管理能力的提升,更需要領導的決策力。但總體來講,不管決策者選擇如何突破,都應牢記對于零售企業(yè)來講,前臺的商品品類、經營能力、服務水平與后臺的物流供應鏈強化才是核心的本質。

網站編輯:朱禹韜
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