內(nèi)外挖潛 盈利并不難

　　增收益  挖潛內(nèi)購會

　　東莞HY在組織了各種賣場促銷之后發(fā)現(xiàn)，賣場的資源是有限的。當(dāng)好幾個品牌都在爭奪這些促銷資源的時候，相互之間形成了正面的競爭，雖然代理商自己付出較大以外，消費者并沒有得到什么真正的實惠。而如果要想直接將實惠給消費者的話，或許是一個不錯的方式。于是該公司總經(jīng)理想到，原來商品稀缺的時候，有的百貨商場為了讓員工獲得一定的福利，會在商場內(nèi)部舉辦針對員工家屬的內(nèi)購會。

　　代理商平時的出貨渠道只有各類賣場，有的時候公司內(nèi)部有親朋想買個實惠的產(chǎn)品，需要跟部門經(jīng)理申請之后，才能購買。如果公司組織一次以自有員工親友為直銷對象的內(nèi)購會，一次性滿足內(nèi)部的需求，應(yīng)該是一個非常好的促銷方式。

　　首先是親友的邀請。為每個員工發(fā)放帶有特殊編碼的內(nèi)購券，每個員工必須邀請到6~10位親友，并制定內(nèi)購會的基本任務(wù)額，以便督促員工能夠邀請到更多的親友來參與內(nèi)購會。

　　找到好的場地。因為是春天，與物業(yè)商量之后在公司樓下的空地上搭了幾個展臺，就成了內(nèi)購會的銷售臺。這樣既節(jié)省費用，而且場地寬敞避免人員擁擠。

　　從效果看，本次內(nèi)購會取得了很大的成功，不但當(dāng)天實現(xiàn)了四十余萬元的銷售業(yè)績，還在周邊的同行間引起了較大的反映，大家紛紛效仿，各品牌代理商的內(nèi)購會連續(xù)做了近一年的時間。

　　與此同時，深圳某代理商也組織了多場內(nèi)購會，消化庫存壓力。該公司老板認(rèn)為，通過的形式銷售出去的產(chǎn)品不但品質(zhì)和服務(wù)有保障，而且，可以最大程度的讓利給消費者。一旦這樣的形式形成了規(guī)律之后，內(nèi)部員工的親友再想購買此類產(chǎn)品的時候就會直接找到我們，而不是去賣場。

　　搶份額  扶持弱勢賣場

　　一般而言，品牌間競爭的主場都是城市核心賣場。因為這里的銷售量大，品牌愿意投入資源，產(chǎn)生更大的效益。久而久之，這樣的賣場就形成了良性的循環(huán)。那些銷售業(yè)績不好的賣場有兩類，一是因為賣場沒有在城市核心，品牌的資源支持鞭長莫及;有的賣場則是客流量少的問題，無法提升銷售量。對于第二種賣場，即便是投入了資源，銷售增長的希望也不大。而第一種賣場如果投入資源，可能產(chǎn)生一定的效果。

　　例如，同一條街上有兩家賣場，A品牌在其中一家連鎖超市舉辦促銷活動，為了做大聲勢并阻擊競品，一下子跟賣場申請了6組帳篷。因為現(xiàn)場的場地面積有限，其他的品牌就不能組織同類的促銷活動了。B品牌的代理商認(rèn)為，如果不采取其他的制約措施，整個市場任由A品牌唱獨角戲的話，那么市場份額都被A品牌全部搶占。經(jīng)過調(diào)研，B品牌的代理商認(rèn)為這條街上的另一個超市雖是當(dāng)?shù)厝私?jīng)營，平時的客流量并不少，只是內(nèi)部的管理水平較差。如果組織賣場外的促銷活動，只要促銷力度夠，肯定也會產(chǎn)生一定的效果。更為關(guān)鍵的是不能將市場拱手讓給A品牌一家。

　　于是，B品牌的代理商找到該超市，與其商議聯(lián)合組織促銷活動的事情。這家超市平時很少與品牌做聯(lián)合促銷，得知有大品牌愿意在賣場外組織活動，非常高興，給出了非常優(yōu)厚的條件。賣場外搭建的帳篷數(shù)量不限。于是，兩個品牌在同一條街上的相距不遠(yuǎn)的兩個賣場外都熱火朝天地組織促銷活動?；顒咏Y(jié)束之后，B品牌的導(dǎo)購員找到老板說，A品牌的銷售額有18萬元，而我們投入很多的資源，銷售只有4萬元，還太不劃算了。B品牌的老板則告訴導(dǎo)購員，現(xiàn)在的競爭是品牌與品牌、賣場與電商之間的賽跑。盡管賣場的業(yè)績有一定程度的下滑，但是賣場里的品牌集中度提高了。因此，大品牌的規(guī)模并不一定會下滑。例如，原來賣場銷售為1萬元，有5個品牌，平均銷售額為2000元。現(xiàn)在賣場的銷售額是8000元，但只有3個品牌競爭，平均還是高于原來的。雖然我們的銷售額跟A品牌有差距，但是如果我們不做的話，我們就是0，對方就是22萬元。如果這個區(qū)域丟了4萬元，那個區(qū)域少了4萬元，我們必定是市場的失敗者。無論對手多么強大，渠道的占比多高，活動聲勢多大，我們都要敢于競爭。

　　調(diào)結(jié)構(gòu)  品牌和品類雙升級

　　2014年以來，隨著區(qū)域市場消費升級的到來，以中高端品牌以及提高生活品質(zhì)的產(chǎn)品都有了明顯的增長。X公司春節(jié)后就對代理的品牌和品類做了較大的調(diào)整，尤其是加大中高端品牌和安裝類產(chǎn)品的引進(jìn)。例如，該公司以前代理的某熱水器品牌屬于大眾類產(chǎn)品，雖然整體的規(guī)模較大，但是因為產(chǎn)品的毛利低，品牌在區(qū)域市場的管理不規(guī)范，竄貨等都影響了代理商進(jìn)一步提升的可能。更為關(guān)鍵的是，雖然代理該品牌，但是X公司并沒有掌握品牌的服務(wù)職能，不利于代理商對供應(yīng)鏈的整合。

　　今年初，X公司引進(jìn)了某外資中高端廚衛(wèi)電器品牌，擴大了某中央空調(diào)的代理區(qū)域。X公司總經(jīng)理認(rèn)為，引進(jìn)中高端的廚衛(wèi)品牌是看中了該品牌在產(chǎn)品和服務(wù)上的高品質(zhì)，以及對于代理商服務(wù)能力的提升，另外，該品牌在廚衛(wèi)產(chǎn)品之后在健康電器領(lǐng)域做了延伸，先后推出了凈水和空氣凈化產(chǎn)品，也都是需要售后服務(wù)的安裝類系統(tǒng)。X公司總經(jīng)理認(rèn)為，與不同當(dāng)?shù)氐钠放坪献鳎砩绦枰淖陨硭刭|(zhì)和投入資源也不一樣。與大眾品牌合作時，需要代理商更多地通過常規(guī)的營銷手段擴大市場規(guī)模，品牌在區(qū)域市場的管理方面要求并不高;而管理能力強的外資品牌除了要求代理商要完成業(yè)績方面的要求外，更加注重協(xié)助代理商在內(nèi)部管理、服務(wù)體系的提升。

　　X公司總經(jīng)理認(rèn)為，擴大戶式中央空調(diào)產(chǎn)品的經(jīng)營區(qū)域主要是因為該品類正在越來越多的進(jìn)入普通家庭的裝修。而且，未來標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品在線上的銷售占比還會持續(xù)提高，代理商只有提高自己在專業(yè)領(lǐng)域的服務(wù)能力，才會有前途。因此，作為傳統(tǒng)代理商，只有按照市場的變化趨勢去調(diào)整自己，才能可持續(xù)經(jīng)營。

　　整團隊  提高渠道競爭力

　　年初，LZ公司接觸了下屬某區(qū)域分公司經(jīng)理的職務(wù)。原因是該區(qū)域雖然在省內(nèi)的經(jīng)濟實力最強，分公司的業(yè)績卻始終在公司內(nèi)處于最末位。公司在實施末位淘汰制度之后，總經(jīng)理的離職也是情理之中。

　　接著，LZ公司找到市場增長乏力的核心問題之后，對該區(qū)域的業(yè)務(wù)團隊做了大手術(shù)。公司高管介紹認(rèn)為，該區(qū)域市場的業(yè)績差不是市場的問題，而是公司業(yè)務(wù)團隊出了問題。該公司一直以來都是采取“城市要量，外圍獲利”的盈利方式。但在該區(qū)域內(nèi)，本該獲利的外圍渠道業(yè)務(wù)人員利用公司提供的多品牌運作的大平臺做起了二道販子，一方面壓低產(chǎn)品的出庫價格，對下面的分銷商則放帳期從中謀取私利。與此同時，本該要量的城市終端的業(yè)務(wù)人員在看到外圍渠道業(yè)務(wù)通過不法手段賺錢的方式之后，感覺心里不平衡，采取了得過且過的工作方式。

　　找到問題的核心之后，LZ公司果斷對業(yè)務(wù)團隊做出大力度的調(diào)整，一方面從其他區(qū)域抽調(diào)管理能力強的高管，清除原有團隊中的渠道業(yè)務(wù)人員，另一方面嚴(yán)格內(nèi)部的管控體系，增加渠道商管理的透明度。

　　編后語：2014年的市場下滑已成定局。對于代理商來說，只有隨著市場的變化而不斷的調(diào)整自己，才是發(fā)展的準(zhǔn)則。以上的幾個案例只是市場中眾多案例的縮影，各地代理商還是要根據(jù)市場的現(xiàn)實情況，找到公司能夠發(fā)展的方法。逆境行舟，方顯英雄本色。內(nèi)外挖潛，盈利并不難。