詳解專賣店導(dǎo)購員的搶單矛盾

　　在大多數(shù)的專賣店里，導(dǎo)購員的收入與實際業(yè)務(wù)成交量是直接掛鉤的，從理論上來說，誰接待顧客并成交，這個提成就歸誰，這個道理很簡單。

　　可是，在實際的營業(yè)工作中，顧客進店選購的行為不是單一的，也不會一次進店就會確定采購，可能是多次進店，并且每次進店時，所接觸的導(dǎo)購員可能不是同一個人，很有可能出現(xiàn)與導(dǎo)購員A了解產(chǎn)品，卻在導(dǎo)購員B手里購買的情況，或是第一次是導(dǎo)購員A接待，第二次卻是導(dǎo)購員B接待，第三次與導(dǎo)購員C達成交易。尤其是生意不好的店里，好不容易來個顧客，更是要搶了。

　　可這問題就來了，這提成怎么算?有的導(dǎo)購員在某個顧客身上花了不少精力，最后卻被別的導(dǎo)購員摘了果子，這必然會讓導(dǎo)購員之間出現(xiàn)搶單的情況，輕則心里生悶氣，中則語言沖突，重則大打出手!導(dǎo)致業(yè)務(wù)團隊內(nèi)部關(guān)系緊張，或是頻繁的向老板投訴，也讓老板頭疼不已。同時，這樣的搶單行為多多少少也會影響到顧客和生意。

　　從性質(zhì)劃分的角度來說，這搶單基本可分為三種情況：

　　1、顧客出于對某個導(dǎo)購員的不滿，自行換人;

　　2、前期已經(jīng)有導(dǎo)購員正常接待，但由于中途離開(去洗手間什么的)，或是顧客第二次來時，導(dǎo)購員休假沒上班，顧客實在找不到原來對接的導(dǎo)購員，主動找了其他導(dǎo)購員;

　　3、在明知已經(jīng)有導(dǎo)購員與顧客進入接待流程，有其他導(dǎo)購員為了個人業(yè)績，主動找到顧客，硬性轉(zhuǎn)移接待關(guān)系。

　　搶單的原因，要么是出在導(dǎo)購員身上，要么是出在顧客身上，但是，說到根本，應(yīng)該是出在老板身上，說明這個老板沒有充分認(rèn)識到這個情況，沒有正確對待的思想，更沒有針對性的預(yù)防及處理機制。所以，解決這個搶單的問題，應(yīng)該先從老板開始。

　　首先，要對搶單情況有充分的了解：

　　1、了解本店是否存在這種搶單的情況。

　　2、有幾種性質(zhì)的搶單。

　　3、每種搶單的出現(xiàn)數(shù)量和總占比如何。

　　4、搶單帶來的直接或是間接影響。

　　其次，客觀的認(rèn)識到搶單的性質(zhì)。有些專賣店老板之所以對搶單問題熟視無睹，仍由發(fā)生，就是因為認(rèn)為這沒什么，反正都是在自己店里買了東西，肉爛在自己鍋里了;還有些店老板認(rèn)為，讓導(dǎo)購員之間互相搶搶生意也沒什么，增加他們的競爭意識嘛……實際情況不會想老板想的這么簡單，搶單會帶來的后果：

　　1、員工認(rèn)為自己付出和回報不對等，自己的勞動成果被別人搶走;

　　2、員工關(guān)系緊張，甚至產(chǎn)生敵對情緒;

　　3、員工內(nèi)部無法形成互相配合的支持關(guān)系，只是各自為戰(zhàn);

　　4、導(dǎo)購員有可能在顧客面前互相詆毀，直接損害門店形象;

　　5、投訴無門或是處理不公時，直接傷害員工的工作積極性，認(rèn)為老板管理無方，導(dǎo)致員工工作狀態(tài)低迷或是辭職走人。

　　所以，肉不是爛在自己鍋里，而是有可能讓顧客對整個店產(chǎn)生負(fù)面印象，離店走人!也不是給導(dǎo)購員之間導(dǎo)入競爭，而是直接導(dǎo)致了出現(xiàn)內(nèi)耗。

　　在針對性的解決方案設(shè)計上，可參考如下因素：

　　1、主動告知;

　　2、員工關(guān)系的緩和鋪墊;

　　3、性質(zhì)與責(zé)任劃分;

　　4、前期預(yù)防機制;

　　5、合理的分配模式;

　　6、對應(yīng)的獎勵或是投訴反饋機制。

　　具體的應(yīng)對方法：

　　一、主動告知

　　大多數(shù)的糾紛或是沖突，都是在前期并沒有獲得足夠的信息，當(dāng)事人沒有思想準(zhǔn)備，突然面對問題時，情急之下，語氣言辭之間，難免有些沖突之處。

　　店里有可能出現(xiàn)的搶單情況，應(yīng)提前主動告知所有導(dǎo)購員，尤其是新入職的，說明有這種情況的存在，及對應(yīng)的處理機制。這樣，導(dǎo)購員心理上有準(zhǔn)備，即便面對搶單，也有個大概的應(yīng)對流程可以參考。

　　二、員工關(guān)系的緩和鋪墊

　　若是員工之間的私人關(guān)系較好，互相之間也不太好意思惡性搶單，畢竟，熟人嘛，互相之間的面子還是要給的，若是員工之間關(guān)系冷漠，甚至有敵對情緒，那么，這搶單也是順理成章的事情了。

　　作為老板，得要主動導(dǎo)入一些措施，來促進員工之間的關(guān)系融合，例如：

　　1、豐富多樣化的集體娛樂活動。

　　2、新進試用期員工，不領(lǐng)取業(yè)績提成，相關(guān)銷售額，算在帶崗的老員工身上，引導(dǎo)導(dǎo)購員正面看待新進的導(dǎo)購員，也是讓新導(dǎo)購員對自己干活，別人拿提成這個情況，有個心理承受能力。

　　3、設(shè)置月度抽獎項目，在常規(guī)的業(yè)績獎金之外，在設(shè)立一個獨立的幸運大抽獎。即是每月隨機抽取一天的營業(yè)額(例如12號的全店營業(yè)額是12萬)，按照一定比例核算出月度抽獎獎金(例如按照2%的比例，12萬*2%=2400元)，然后，在全部的導(dǎo)購員中再進行一次抽取，抽中的人拿到這筆獎金。也就是說，每個導(dǎo)購員與每天的營業(yè)額，都是有關(guān)系，都有可能領(lǐng)取到每月一次的幸運大抽獎。這樣，在導(dǎo)購員的心理感覺上，會認(rèn)為自己這個月有可能這筆獎金，這樣的話，每天的全店營業(yè)額都與自己有關(guān)系，店里的每個導(dǎo)購員，其實都是在為自己工作。

　　4、導(dǎo)購員的獎金構(gòu)成中，增加一個全店業(yè)績的分享獎金，也就是全店的整體銷售業(yè)績，自己也可以有一個比例提成，不管是誰做的業(yè)績，自己多少也是能分享到一些的。

　　三、性質(zhì)與責(zé)任劃分

　　按照不同的搶單情況，劃分不同的責(zé)任方：

　　1、顧客對某個導(dǎo)購員不滿，主動更換導(dǎo)購員，責(zé)任方在讓顧客不爽的導(dǎo)購員，業(yè)績提成歸顧客主動所選擇的導(dǎo)購員，這個不屬于搶單。

　　2、在明知顧客與某位導(dǎo)購員已經(jīng)建立關(guān)系的前提下，仍然主動搶單，即便業(yè)績成交，相關(guān)業(yè)績需要分配給前期導(dǎo)購員一半。通過這個分配措施來降低導(dǎo)購員搶單的積極性。

　　3、導(dǎo)購員已經(jīng)和顧客建立關(guān)系，但因為休假或是臨時不在場，只能由其他導(dǎo)購員接待，并實現(xiàn)成交，需要給前期建立關(guān)系的導(dǎo)購員提權(quán)20-30%的業(yè)績獎金。

　　4、導(dǎo)購員已經(jīng)和顧客建立關(guān)系，但因為休假或是臨時不在場，只能由其他導(dǎo)購員接待，但只是介紹產(chǎn)品，并未實現(xiàn)成交，這只能算是基本的服務(wù)義務(wù)，或是顧客對前期接待的導(dǎo)購員不認(rèn)可，自行主動換人

　　四、前期預(yù)防機制

　　為了避免出現(xiàn)不知情前提下的搶單事件，需要有對應(yīng)的前期預(yù)防和信息透明化機制，例如：

　　1、顧客進店時的前臺集中接待機制，前臺設(shè)置接待專員，負(fù)責(zé)進店顧客的前期接待，根據(jù)顧客的購買需要，安排相關(guān)的導(dǎo)購員接待。

　　2、顧客進店時，第一位接待的導(dǎo)購員，即可建立客戶接待檔案(在接待流程卡上標(biāo)注)，注明客戶的基本信息，及顧客關(guān)系的具體建立時間，精確到幾時幾分，作為后期搶單糾紛時的憑據(jù)。在汽車銷售行業(yè)，多采取這個辦法來避免搶單的問題。

　　3、導(dǎo)購員在接待顧客時，應(yīng)主動送上自己的名片，并告知這個名片在結(jié)算時會用得著，同時，也是方便顧客對導(dǎo)購員建立基本印象，方便下次進店時的查找。

　　4、導(dǎo)購員的胸卡上，別一個數(shù)字編號牌，也是方便顧客的識別和記憶。

　　5、通過全場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可追查究竟是誰首先接待的顧客(這點可告知導(dǎo)購員)，導(dǎo)購員也可在接待顧客時，有意面向監(jiān)控攝像頭，記錄憑證。

　　6、參考旅游商品對游客的管理辦法，導(dǎo)購員在接待顧客時，在顧客身上粘貼一個識別貼，其他導(dǎo)購員一看就是知道是誰負(fù)責(zé)在接待。

　　7、在顧客獨自去買單時，收銀程度上要體現(xiàn)出導(dǎo)購員的信息錄入，收銀員需要詢問顧客，是誰接待顧客的，顧客需要提交導(dǎo)購員的名片，或是報出導(dǎo)購員的名字，或是導(dǎo)購員胸卡上的號碼。若是顧客收取到多張導(dǎo)購員的名片，顧客有權(quán)將業(yè)績算在某位導(dǎo)購員的頭上。

　　五、合理的分配機制

　　首先，別指望員工有自覺性什么的，團隊精神更是天方夜譚，出于對個人利益的爭取，只要店里沒有明確的機制來約束，能搶的單子一定不會放過，所以，對應(yīng)的分配機制就是必須的了。

　　1、最為理想的狀態(tài)，就是所有的產(chǎn)品都劃分到各人的頭上，顧客買不同的商品，分拆算到不同的導(dǎo)購員身上，這在電腦系統(tǒng)里一個簡單的小程序就能解決。

　　2、若是無法實現(xiàn)分產(chǎn)品設(shè)定對應(yīng)的導(dǎo)購員，例如一個導(dǎo)購員帶著顧客全店四處采購的情況，則是直接將業(yè)績算在個人頭上，

　　3、若是有各區(qū)域的產(chǎn)品負(fù)責(zé)導(dǎo)購員，也有可以帶顧客四處跑的導(dǎo)購員，則要將業(yè)績進行劃分，帶顧客的導(dǎo)購員和對應(yīng)某個區(qū)域的導(dǎo)購員，共同分配此筆獎金。

　　4、通過各類接待憑據(jù)(接待單，視頻資料等)，發(fā)現(xiàn)有多位導(dǎo)購員參與了某一顧客的接待工作，采取算頭算尾，不算中間的核算方法，即是只承認(rèn)第一位接待顧客和最后實現(xiàn)成交的這兩位導(dǎo)購員的業(yè)績。按照一定的比例進行業(yè)績獎金劃分。

　　5、明確不能爭吵，這是紅線，一吵就全部受罰，當(dāng)筆業(yè)績獎金全部取消，若是當(dāng)著顧客的面爭吵，當(dāng)月所有業(yè)績獎金全部取消，若是兩次以上的嚴(yán)重爭吵，則屬于嚴(yán)重違紀(jì)，進行辭退。

　　6、在設(shè)計導(dǎo)購員獎金時，可提前設(shè)定提取一些機動平衡獎金，作為內(nèi)部搶單糾紛時的機動之用。

　　六、對應(yīng)的獎勵或是投訴反饋機制

　　1、設(shè)置內(nèi)部介紹獎金，獎勵那些主動給其他導(dǎo)購員帶來生意的導(dǎo)購員;

　　2、店長作為整體的平衡把握著，集中受理內(nèi)部搶單投訴，當(dāng)時只是收集信息，匯總到月，集中一攬子處理;

　　3、對于長期惡意搶單的導(dǎo)購員，要堅決辭退。

　　總而言之，搶單這個情況也是正常的，常見的，前期就要充分考慮到顧客的各種變化，及導(dǎo)購員的各種搶單可能，將相關(guān)的情況主動告知導(dǎo)購員及顧客，并設(shè)定好對應(yīng)的流程，盡量減少后期的投訴和糾紛裁決，畢竟，再怎么裁決，都很難讓所有人都滿意。