將服務打造成賣場長久的競爭力

　　就國家所推出的家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補貼等惠民政策，據零售商反應，由于家電下鄉(xiāng)的錢需要與當地的財政部門結算，到目前為止，墊付的款項還沒有完全要回來。其中節(jié)能補貼，首先是零售終端要墊資，然后再向各個工廠要補貼款，國家規(guī)定的流程是，只要經銷商的手續(xù)齊全，工廠要無條件最短時間內付給經銷商。但由于監(jiān)管滯后，虛假能效標識的存在，使得有的工廠還沒有拿到這筆款項，相反還被罰款，所以也沒辦法及時補給經銷商。

　　但不可否認，節(jié)能補貼對銷售的帶動作用還是很明顯的，據洛陽八方電器的張總告訴記者，八方電器2013年第一季度銷售同比增長了35%。當然，與春節(jié)時間長也有一定的關系;第二季度中的4月份銷售情況就開始下滑，5月份由于政策翹尾，對銷售又拉了一把，增長也不錯。但6月份又開始下滑，二季度整體增長率在10%左右;由于節(jié)能補貼于6月1日停止，對于有些地區(qū)，由于入夏較早，終端賣場及時出政策，進入了空調的銷售旺季，因此，第三季度銷售受影響也不會太大。但從9月份開始，可能主就要靠冰、洗、彩這三個常規(guī)品類來拉動銷售，如何突破常規(guī)，抓住金九銀十，也給各個賣場提出了挑戰(zhàn)。

　　整體上，政策結束后，對彩電銷售的影響較大。從市場因素來講，沒有政策時，也要采取一些措施，促使零售賣場的良性增長。這個時候，終端賣場貴在多與廠家聯合，從做品牌推廣入手拉動市場，來緩解銷售的壓力，并通過定制機來刺激市場。雖然有的區(qū)域賣場沒有全國性連鎖賣場的實力，可以爭取到定制機的資源，但可以及時捕捉市場信息，主動跟進，爭取來自上游的資源。

　　對區(qū)域賣場而言，主要表現為大型活動的跟進，例如洛陽八方為了緊跟全國性連鎖賣場的活動，就每周聯合一個品牌做促銷，向廠家爭取型號和資源，以此來刺激銷售。以周為單位爭取上游資源，就要求賣場捕捉廠家信息的能力要強，主動找廠家了解信息，才能爭取到上游資源的支持。哪個終端賣場更主動，哪個賣場就更容易爭取到上游資源。如廠家50周年慶、某品牌以舊換新等來自廠家的公益性活動。

　　雖然賣場之間的競爭也很激烈，但價格戰(zhàn)絕不能成為賣場的主要競爭手段，因為打價格戰(zhàn)對廠商任何一方都帶不來回報，一定要打造出一個差異化的競爭力。更為重要的是，目前的家電業(yè)，已經過了靠廣告和價格戰(zhàn)取勝的階段，現階段而要靠服務提高企業(yè)的競爭力。

　　從顧客進入賣場，到產品到顧客家中的使用，這期間都是體現服務關懷的一個過程，在這條長線中，任何一個細節(jié)都要做到位。服務做得好不與好，顧客那里都有最為直觀的反應。據武漢工貿的負責人稱，以前，武漢工貿規(guī)模還不是很大時，服務都是工貿自己做。隨著銷售規(guī)模的擴大，客戶群體的增加，服務的壓力越來越大，在發(fā)展過程中，受主抓銷售業(yè)務的導向，就將服務外包給第三方來做，這也是目前各個零售終端慣用的模式。

　　外包給第三方，終端賣場確實可以抽出精力到銷售上，但第三方在服務過程中，由于服務細節(jié)的不到位，以及為贏利為目的的服務機制，嚴重影響了賣場的口碑。今年7月，李先生購買了三臺空調，賣場通過派單讓第三方服務商的安裝工去安裝。安裝過程中，安裝第一臺空調時，安裝工告訴消費者管線長度不夠，需要購買3米管線，消費者就同意購買了?？吹筋櫩唾I賬，安裝工一不做，二不休，接下來的兩臺也稱管線不夠。由于第一臺空調安裝的距離確實稍遠，因為經廚房的陽臺繞了一下，才到室外，不夠是正常，而第二臺空調屬于正常安裝，怎么會不夠呢?就引起了消費者的懷疑，于是消費者就打電話問廠家，產品配套的管線到底有多長，經過電話咨詢及核算，以及與安裝工的交涉，最終發(fā)現其實就一臺空調需要加長管線，另外兩臺基本夠用。

　　在咨詢過程中，消費者了解到通常空調的管線長度設計，只要消費者正常安裝，最多也就差2米，這個安裝工竟然報了三臺空調都缺3米，為什么呢?實際上是安裝時，安裝工把管線藏起來了，使得管線的長度一下子就差出3米來。最終，當然消費者通過咨詢維護了自身權益，已經購買了的3米的管線，讓安裝工給另外兩臺的管線也進行了加長一些。如果是不懂維護權益的消費者，那只能自己被坑了。但是，不論是哪種情況，最終的結果就是客戶滿意度大大降低，賣場的信譽、口碑在這個消費者，以及這個消費者的左鄰右舍、親朋好友中也都沒有了。

　　類似這樣的事情，一例就使得賣場需要花費十倍的努力挽回，那么更多例呢?于是工貿決定盡量自己親自做服務，并提出要求，爭取到明年年底，送貨、安裝、維修等服務全部自己做。雖然專業(yè)化分工是趨勢，專業(yè)的公司做專業(yè)的事情，可是在人員管理上，利益的驅使容易出現一些問題，因此使得專業(yè)的人反而沒將專業(yè)的事情做好。畢竟投訴率太高，影響的是賣場的信譽，而且這種不利影響還是不可逆的，因此對于賣場的損失也是巨大的。如果自己單獨做，雖然成本大一些，但是管理上比較容易控制，也可以有效打造賣場的核心競爭力。

　　當然，做好服務也是需要成本的，前期需要購買物流車，需要招聘、培訓工程師并要提高待遇。但從長遠發(fā)展來看，通過管理，可以使得資源實現有效共享，并充分的利用資源。等到服務做大、做細時，也可成為企業(yè)有競爭優(yōu)勢的資源，未來也許能承接來自線上的服務，通過規(guī)模優(yōu)勢有效降低整體成本。

　　目前，傳統(tǒng)零售業(yè)受到線上的沖擊也較大，從這一點來講，線下的傳統(tǒng)賣場，尤其是區(qū)域性零售賣場，更是應該充分發(fā)揮地域優(yōu)勢。畢竟有更多的消費者還是喜歡體驗式消費，必須從售前、售中到售后，不斷加強體驗，以充分發(fā)揮地面賣場的優(yōu)勢，吸引消費者?，F在，不僅是煙、灶、熱產品需要安裝，隨著產品智能化的發(fā)展，大電產品如彩電、冰箱和洗衣機，也需要上門調試安裝。作為賣場，要多與供應商溝通合作，將這些服務工作做得更扎實，提高地面賣場的競爭力。因為畢竟還是有一大部分消費者，僅僅靠文字理解不了產品的真正功能，如4K電視，在賣場通過兩臺電視機的對比，很容易就看出4K電視之效果。

　　電商作為一個新興模式的出現，想要完全替換另一種模式并不是一蹴而就的事情，必定有一個時間過程，在這個過程中也是個細分消費群體的過程，只要找準自己的定位，抓住自己的消費群體，并將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，服務好自己定位的群體，一定可以很好的生存下來。例如百貨類賣場王府井，就是在渠道變革過程中，及時找到了自己的定位，堅持走高端，很好的生存了下來。

　　據某賣場相應負責人認為，零售業(yè)生存的最大競爭力就是服務，無論是線上銷售模式，還是線下銷售模式，最終都需要以服務取勝。誰的服務做得好，誰的競爭力就強。實體店與電商的差別就是現場的體驗，如果傳統(tǒng)賣場能將服務做好，那么就可以有效的沖擊電商的成本優(yōu)勢，放大自己的服務優(yōu)勢，贏得消費者。充分發(fā)揮實體店在物流和售后方面的優(yōu)勢，也可以有效降低實體店的成本，也可以有效拉動銷售。