家電賣場 擴(kuò)品類增效益

　　2012年7月，蘇寧電器的零售賣場新型賣場樂購仕在北京劉家窯開業(yè)。蘇寧最為重視的EXPO超級店的開業(yè)，標(biāo)志著蘇寧去電器化正式拉開帷幕。

　　2012年底，國美發(fā)布三年戰(zhàn)略中，除了重點(diǎn)鞏固一級市場優(yōu)勢和發(fā)展二線城市，進(jìn)攻三四線城市以外，實(shí)體店還將與 “國美在線”一并引入并擴(kuò)展家居、母嬰、文化體育等非電器類產(chǎn)品，在賣場中做擴(kuò)充的品種。

　　線上線下資源的整合

　　業(yè)內(nèi)人士表示，2012年，傳統(tǒng)零售市場份額越發(fā)遭遇電商擠壓，傳統(tǒng)零售商業(yè)績集體下滑甚至出現(xiàn)虧損，在這種情況下，家電連鎖賣場先后深入改革，完成“去電器化”蛻變，希望以此來突破業(yè)績持續(xù)下滑的困局。

　　數(shù)據(jù)顯示，2012年中國電子商務(wù)規(guī)模已經(jīng)超過6萬億元，占整個社會零售總額近5%。就家電而言，數(shù)碼、小家電等產(chǎn)品的線上銷售占比已超過5%平均值。例如，某小家電品牌2012年業(yè)績的15%左右來自于以京東商城和淘寶為代表的線上業(yè)務(wù)。

　　與此同時，蘇寧易購從最初上線就在努力去掉電器的基因，做百貨化嘗試。2012年以來，蘇寧易購不斷通過各種方式，加速豐富線上酒類、母嬰、運(yùn)動等產(chǎn)品品類。而國美的品類延伸走得則略顯曲折。有專業(yè)人士分析，在整合庫巴和新銳美之后，國美首先嘗試了與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的全面合作，以滿足其在圖書、百貨品類的缺失，但這基本上屬于短期內(nèi)的無奈之舉。此次國美在線的品類擴(kuò)充，才能自己掌握資源，才是戰(zhàn)略。國美和蘇寧紛紛去電器化，拓展新品類，這在發(fā)達(dá)國家家電賣場已普遍存在。原有傳統(tǒng)電器零售市場萎縮，傳統(tǒng)專業(yè)零售企業(yè)若取得快速發(fā)展，勢必向其他高毛利品類進(jìn)行延伸。

　　坪效重壓下的行業(yè)洗牌

　　2012年以來，家電的整個供應(yīng)鏈感受最深的就是成本的上升。受中國宏觀經(jīng)濟(jì)增長放緩，刺激政策退出所帶來的消費(fèi)透支等客觀因素影響，蘇寧電器、家樂福等傳統(tǒng)連鎖零售企業(yè)的日子并不好過。因此，如今國美等傳統(tǒng)零售企業(yè)亟待尋找新的盈利增長點(diǎn)以止血，并延續(xù)盈利水平。

　　在各種成本上漲的大背景下，賣場提高運(yùn)營費(fèi)用也成了品牌進(jìn)入賣場的門檻，導(dǎo)致眾多二三線品牌終止了與全國家電連鎖的大盤談判，全面撤出家電賣場和采取區(qū)域經(jīng)銷商的合作方式。例如，目前全國的蘇寧國美賣場中可以見到即熱式熱水器品牌已經(jīng)不超過5個，與2011年相比銳減了一半以上;生活電器與全國家電連鎖簽約大盤的也只剩下四五個品牌;冰洗行業(yè)在政策利好結(jié)束之后也面臨整合，與賣場合作的品牌有大幅調(diào)整;彩電行業(yè)雖然相對品牌格局穩(wěn)定，但在賣場投入較大的外資品牌也采取了保守的策略。這一切都表明，賣場中原本稀奇的展柜資源變得充足起來。

　　在品牌減少、坪效降低的情況下，賣場首先試圖通過自營品牌提高毛利。例如，蘇寧電器與惠而浦的深度合作，國美與伊萊克斯的戰(zhàn)略結(jié)合等。有供應(yīng)商反映，2012年下半年開始，兩大家電連鎖賣場對于自營品牌的政策傾斜明顯，不但在銷售量上有硬性的規(guī)定，同時，自營品牌的展柜面積也在加大，這導(dǎo)致其他品牌獲取優(yōu)勢資源的幾率降低，影響了業(yè)績。如果這樣的傾斜政策繼續(xù)加大的話，一方面高門檻促進(jìn)家電品類品牌更加集中，促進(jìn)行業(yè)洗牌，也會導(dǎo)致賣場與供應(yīng)商的合作進(jìn)入惡性循環(huán)。

　　供應(yīng)商的戰(zhàn)略布局

　　其實(shí)，家電賣場經(jīng)營的品類多年來一直在做不斷延伸。賣場單店總面積不變情況下，零售商將賣場電器商品適當(dāng)壓縮，開辟空間引入毛利較高的商品可增加盈利空間。

　　賣場引入新品類，對于多品類運(yùn)作的品牌商來說，則是一個整合和充分利用渠道資源的機(jī)會。例如，某品牌的炊具原來以超市為核心，去年開始該品牌在各地選擇性地進(jìn)入家電連鎖賣場，他們希望能夠?qū)⒋毒吆碗娖鳟a(chǎn)品的資源做整合，最好是做到與賣場的合并談判。

　　對于供應(yīng)商來說，緊跟賣場的思路引入新品類也不失為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的要點(diǎn)。例如某家電代理商已經(jīng)開始尋找餐具日用品的品類，并著手與韓國某品牌談判。該公司總經(jīng)理認(rèn)為，賣場的整體運(yùn)營成本在節(jié)節(jié)攀升，所以經(jīng)營的品類越多，越容易實(shí)現(xiàn)資源共享的最大化，降低運(yùn)營費(fèi)用率。

　　專業(yè)人士認(rèn)為，電器起家的零售商在其他領(lǐng)域擴(kuò)張的同時，應(yīng)該盡量避免在完全陌生的品類中進(jìn)行。如果供應(yīng)商不專業(yè)，無細(xì)耕細(xì)作的運(yùn)營能力，新業(yè)務(wù)或成雞肋，具有風(fēng)險。