連鎖零售業(yè)服務體系怎么建？

　　現(xiàn)在零售業(yè)的競爭越來越激烈，為輕裝上陣，很多零售業(yè)，尤其家電連鎖，普遍將服務進行外包，同時通過外包也能獲取一部分可觀的利潤。然而家電連鎖業(yè)同質(zhì)化的現(xiàn)象越來越明顯，這樣的情況下，誰能提供獨特的、個性化的、柔性化的服務，滿足消費者的不同的消費需求，就成了各家電連鎖商戰(zhàn)中制勝的法寶，因此服務將會越來越被各商家所關注。在服務的三大方面，售前、售中、售后服務之中，最突出的，也最能被消費者所關注的就是售后服務，包括物流配送、安裝、維修、顧客的咨詢等。售前及售中做的很好，如果就售后服務做的不到位，就好比是吃花生米，前面吃的很香，最后一顆是壞的，那滿嘴都是苦味。所以售后服務最重要。然而，服務說到底是由員工去完成的，所以人員的素質(zhì)將決定服務的優(yōu)劣，因此服務隊伍建設將成為最根本也是最核心的問題。

　　作為家電連鎖后起之秀的五星電器，很注重建立自己的售后服務的隊伍建設，并將之作為一項長期的戰(zhàn)略，通過一系列的有效的措施，已初見成效，一批年輕的員工已走上領導崗位，并已成為公司售后服務隊伍的棟梁，目前其售后服務的質(zhì)量已得到了公司的其他相關部門的一致認可。并成為五星電器商戰(zhàn)中的一個制勝法寶。

　　推進售后服務隊伍的自建

　　現(xiàn)在好多家電連鎖商不愿在售后服務上投入過多的精力，普遍將售后服務進行全外包，這樣一方面有利于其集中精力做好門店的運營管理，另一方面通過外包轉嫁售后服務的風險，獲取可觀的外包利潤。從整個社會分工的角度而言，這本無可厚非，服務常常是與利潤相矛盾的，要服務做的好，勢必投入要大，那相對而言從售后服務中獲利就少，反之就多。然而，對于眾多的服務承包商而言，利潤是第一位的，服務質(zhì)量是其次，因而在這樣的思維模式及價值觀下，其很難滿足顧客的獨特、個性化的服務需求，同一個服務承包商可能承擔著多家零售業(yè)的售后服務任務，其售后服務往往是同一模式。

　　針對這一情況，五星電器著重于建立自己的售后服務隊伍，而不是簡單將之進行外包。自建售后服務隊伍雖說很繁瑣，承擔的風險也較大，獲取的利潤也較低，但這種方式能對服務進行有效的掌控，能滿足顧客多樣化、個性化的需求。尤其在開始切入一個競爭很激勵的市場尤為重要。實踐證明，五星電器這種自建的售后服務隊伍，對各門店的銷售起了有效的支撐作用，在顧客心中留下了較好的服務形象。每月的回訪數(shù)據(jù)表明，無論是物流配送還是安裝及維修，其顧客滿意度基本都在98%以上。而這種滿意度的取得和服務隊伍的自建是分不開的。

　　積極招募高素質(zhì)

　　有潛力的員工

　　企業(yè)的競爭說到底是人員的競爭，沒有高素質(zhì)員工的企業(yè)是很難在競爭中勝出的。由于服務工作較辛苦，且大都不能被理解，相應的待遇也較低，晉升也有限，所以在對外招募時很難招到經(jīng)驗相對豐富、能力較強的員工。尤其是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，就業(yè)機會很多，人員流動性很強，人才的矛盾相對就較突出。

　　針對以上這種現(xiàn)象，五星電器服務中心從2003年開始改變了以前的招錄員工的思路，從外招相對有經(jīng)驗的員工為主改為以招錄應屆大學生在加以重點培養(yǎng)為主。大學生相對而言基本素質(zhì)較好，可塑性及學習能力也較強，但缺點是缺乏工作經(jīng)驗，溝通及解決問題能力較弱。為此，總部服務中心對新招進公司的大學生進行初期的公司文化、價值觀的培訓后，對符合公司用人標準的學生進行二次分配到各分部服務部門進行充分鍛煉，各分部物流或售后服務部門指定各部門的主要負責人對大學生進行傳、幫、帶，制定實習期的計劃推進表，并對每個部門實習結束后的情況進行綜合考評，合格后方可轉到另一部門實習。同時每個月對實習的情況和其本人進行充分溝通，及時總結發(fā)現(xiàn)存在的問題，強迫其快速成長。“強迫成長計劃”、“一對一”計劃的實施，極大的提高了大學生成長的速度，為公司的快速發(fā)展提供了有力的人才支持。現(xiàn)在公司的服務部門，尤其在競爭較激勵、人員流動性較強的浙江地區(qū)，各服務部門的負責人都由大學生擔任。

　　給員工提供充分的

　　成長空間

　　公司的快速發(fā)展同時也會給個人提供了很好的發(fā)展機會，由于服務部門的工作環(huán)境不是很理想，所以相對而言，集聚的人才并不多，但另一個方面，給個人發(fā)展的機會就很多。對于新進員工，公司很難看出其能力的大小、水平的高低，我們開始是由各分部服務部門將他們統(tǒng)一放在基層鍛煉，再定人定期進行跟蹤輔導，經(jīng)過一段時間的鍛煉，各人的基本情況也就能得到了解。表現(xiàn)優(yōu)秀者給予提拔，再賦予其更大任務，個人的價值也相對得到了實現(xiàn)，這種階梯上升式的崗位給每個新人都提供了平等的成長空間，也留住了公司需要的人才?，F(xiàn)在公司各分部部門的負責人都是經(jīng)過基層層層鍛煉、最終考評提拔上來的。這種做法也正在被各分部服務部門所使用，經(jīng)過幾年的人才培養(yǎng)，現(xiàn)在各服務部門人員穩(wěn)定，人才流失率很低。

　　量化考核，充分激勵

　　目標就是生命，目標就是追求。五星服務中心總部針對每個崗位制定了與目標相掛鉤的績效考核體系，總部負責對各分部服務部門的負責人進行考核，各分部服務部門的負責人對下屬員工進行績效考核，其考核結果與收入相掛鉤。同時，上級每月就考核的結果直接與員工進行溝通，對沒有達成指標的原因進行分析，并指導員工提出改進方法及措施。考核的目的不能簡單地理解為通知當事人員，而是力求他們未來服務質(zhì)量的提高。

　　五星根據(jù)考核結果每年對人員的晉升進行綜合排名，完全以數(shù)據(jù)說話，拋開了感性認識，對員工一視同仁，給員工創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭氛圍。

　　五星對服務管理的人員考核偏重于指標的全面達成，而對一線作業(yè)人員如司機、維修工、安裝工的考核則根據(jù)其工作性質(zhì)側重于在某一二個方面，更多的表現(xiàn)在經(jīng)濟的考核上，力求簡單明了。如進行滿意度考核，前三位的進行正激勵，對后三位進行負激勵（如達到某個設定的滿意度指標上則免除）。一年中有四個月排名進入前三名的而沒有一次進入后三名的，則可以考慮作為晉級或加薪的對象。

　　考核的實施，極大的提高了員工達成目標的積極性。在這種激勵措施下，每個員工為了完成目標，必須積極想辦法，其自身的潛能也得到了充分發(fā)揮，個人也得到了很好的鍛煉。

　　加強溝通與培訓

　　力求共同提高

　　對顧客提供的服務是建立在門店、物流、售后服務部門協(xié)同的基礎上，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都會影響到顧客滿意度，因而服務部門在做好自身工作的同時，還要對來自于門店的問題進行分析反饋，及時督促門店員工改進、提高。避免內(nèi)部矛盾擴大化，影響到顧客的滿意度。

　　對于來自于服務部門的問題反饋，各門店都能認真對待，在每周對員工的培訓中加以貫徹落實。對共性問題，服務部門會派出專人協(xié)同門店進行培訓，個性的問題由各門店自行溝通解決。

　　另外，服務部門每月及每周與各門店的溝通也會對相互協(xié)作及人員的業(yè)務技能的提高帶來極大的幫助。通過溝通會，對存在的問題加以討論，可以達成共識，溝通討論也是對門店新員工進行的一次業(yè)務技能的培訓。對門店的投訴或建議，服務部門也會認真聽取，回去培訓落實。

　　總之，不管是考核還是服務溝通，服務都是圍繞人員建設進行的。有了高素質(zhì)的員工，再輔之以相應的服務措施落實及對服務的監(jiān)督評價體系，服務才能真正加以體現(xiàn)，給顧客帶來價值增值。                 （責編 朱禹韜）