解決業(yè)務(wù)與財務(wù)的矛盾是公司組織建設(shè)的關(guān)鍵

　　我的企業(yè)經(jīng)歷了3年時間才算比較完全的建立了公司的組織架構(gòu)。

　　2003年1月我接手做萬和，第一年是家庭式的管理，當(dāng)時設(shè)計的架構(gòu)是總經(jīng)理下設(shè)財務(wù)一人，票務(wù)一人，業(yè)務(wù)一人。我是老板，又是業(yè)務(wù)。接手時萬和在北京大中系統(tǒng)銷售才300萬元，我們只接手大中系統(tǒng)的7個門店。

　　從2003年接手時的7家門店到年底的17家。第一年上半年是很困難的，只做了400萬元的銷售，帶了9個促銷員，由我直接領(lǐng)導(dǎo)他們，完全是家庭式的管理，工資不高，完全靠一種朋友兄妹的親情來維系，那時談不上公司架構(gòu)。2003年底，我們在大中銷售了700多萬元，已經(jīng)是上年萬和在北京所有系統(tǒng)銷售的40%多，盡管我接手的系統(tǒng)是萬和曾經(jīng)銷售系統(tǒng)中最弱小的一個系統(tǒng)。

　　2004年，渠道發(fā)展很迅猛，大中增加到21個店，2004年底已經(jīng)有30家門店了。我們也增加了一個業(yè)務(wù)，公司變成了4個人，但管理依然是家庭式的。這四個人的職責(zé)區(qū)分也不細(xì)。我主要做渠道中高層聯(lián)絡(luò)以及二線市場的開發(fā)，大中系統(tǒng)由新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。到2004年我們的銷售已經(jīng)達(dá)到3000萬元。

　　2005年大中系統(tǒng)有了40家門店，形成了4000萬元的銷售。我感到公司的這個簡單架構(gòu)已經(jīng)不足以支撐公司銷售，于是開始建設(shè)二線市場的銷售部，把終端和二線市場分開管理，下半年又增加了燃?xì)夤镜拈_發(fā)。我們公司的組織架構(gòu)也逐漸完善。

　　2006年我們銷售達(dá)6000萬元，每天的信息量非常大，我一個人已經(jīng)梳理不過來了，下半年開始了公司制度化管理，增設(shè)了部門。其中特別增設(shè)了綜合管理部，這個部門主要是對整個公司的財務(wù)進(jìn)行預(yù)算以及每月成本核算。

　　我一直認(rèn)為財務(wù)部不能很龐大，財務(wù)與銷售一直是矛盾又統(tǒng)一的，財務(wù)機(jī)構(gòu)太龐大會造成與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對立，這樣會使企業(yè)內(nèi)耗很嚴(yán)重，企業(yè)以和為貴。在很多企業(yè)里，特別是代理商的企業(yè)里，常常出現(xiàn)這樣的情況：業(yè)務(wù)不懂財務(wù)。在申請資源時，總以為財務(wù)在設(shè)置這樣那樣的阻礙，其實(shí)是業(yè)務(wù)不懂財務(wù)相關(guān)的知識法規(guī)，常會以為財務(wù)的要求是針對個人；財務(wù)又往往自認(rèn)為是為老板把控資金成本的，限制業(yè)務(wù)的財務(wù)申請，不懂市場，耽誤時機(jī)。最后造成業(yè)務(wù)直接找老板要資源，財務(wù)找老板壓制業(yè)務(wù)申請，于是老板日常工作變成了處理業(yè)務(wù)和財務(wù)的矛盾。這就形成公司內(nèi)部矛盾的源頭，這個矛盾產(chǎn)生后會影響企業(yè)很多的溝通，人事關(guān)系會變得緊張。我考慮到這個矛盾，削減了財務(wù)部的權(quán)利，財務(wù)部只負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)營財務(wù)的監(jiān)督和管理，不做具體的預(yù)算，不做具體的成本核算，只起到監(jiān)督作用，并對老板個人負(fù)責(zé)，其工作內(nèi)容不與業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生交集。

　　而財務(wù)部的一些工作交給了綜合管理部來進(jìn)行。綜合管理部里都是過去作過業(yè)務(wù)，同時又懂一些財務(wù)知識的人。綜合管理部成為了橋梁，由他來調(diào)節(jié)財務(wù)和業(yè)務(wù)的矛盾。業(yè)務(wù)部有財務(wù)需求，如需對市場投入等要求，會提交報告給綜合管理部，綜合管理部核算審批后認(rèn)為這種費(fèi)用屬于合理使用，會上交財務(wù)請批費(fèi)用，如果認(rèn)為不合理會返回業(yè)務(wù)部；如果財務(wù)對綜合管理部上交的業(yè)務(wù)的報告認(rèn)為不合理，才會交由我處理。這就調(diào)解了業(yè)務(wù)和財務(wù)的矛盾，避免了很多問題。

　　綜合管理部本來算是業(yè)務(wù)部下屬的文職，但是我把這個部門變成與業(yè)務(wù)部平級，因?yàn)橛羞@樣幾個優(yōu)勢。

　　1.加快市場反應(yīng)速度。由于綜合管理部主要由懂財務(wù)和業(yè)務(wù)的人組成，對雙方的了解，能很快完成業(yè)務(wù)報告的審批。有了綜合管理部反饋市場就快速了很多，過去一個報告從業(yè)務(wù)到財務(wù)需要五六天的時間才能批下來，有了綜合管理部后，一般只要3個小時，這就使市場跟進(jìn)速度很快，不會給業(yè)務(wù)帶來銷售壓力。

　　2.規(guī)避老板不愿意直接面對業(yè)務(wù)的情況。業(yè)務(wù)部門有時會直接找到老板要資源，但當(dāng)老板覺得不合理，但又不好直接駁了業(yè)務(wù)部的面子，老板就可以利用綜合管理部來規(guī)避直接的拒絕，可以告訴業(yè)務(wù)部“綜合管理部還沒有審?fù)昊蛘邲]有上交”之類。就算是否掉，也是通過綜合管理部否掉，也會比較婉轉(zhuǎn)，而審批時間則可以給業(yè)務(wù)部門一個淡化沖動的時間。

　　3.幫助老板把握公司底線。老板不能將銷售底線交給業(yè)務(wù)部，因?yàn)椴还芏嗟偷牡拙€，業(yè)務(wù)部總能做得更低，因此沒有綜合管理部的時候，老板總是需要親自審核各種資源要求。而有了綜合管理部，由它把握公司的底線，只要業(yè)務(wù)部提出要求合理，又在底線以內(nèi)，綜合管理部基本能完成審批工作。而一些業(yè)務(wù)部提出要求超過綜合管理部審批的底線，綜合管理部又認(rèn)為合理的，會上報老板處理，這種要求一年不過四五份。這就大大減輕了老板的工作量。

　　綜合管理部的設(shè)立也有缺陷。綜合管理部實(shí)際上只是一個數(shù)據(jù)核算的部門，是一個服務(wù)和支持部門，但由于綜合管理部對業(yè)務(wù)部的報告有審批的權(quán)利，業(yè)務(wù)需要向綜合管理部要資源，因此很容易對業(yè)務(wù)部形成一種銷售指揮的權(quán)力。為了限制這種情況發(fā)生，我對綜合管理部作了嚴(yán)格的規(guī)定：要求業(yè)務(wù)部門的報告，綜合管理部處理時間不能超過一天；盡管有了時間的限制，依然有一些不可控的權(quán)力擴(kuò)大的情況發(fā)生，所以我又給了業(yè)務(wù)部一個在特殊情況下的越級上報的權(quán)力。

　　目前，我國的代理商企業(yè)還都是個小型企業(yè)，組織系統(tǒng)越多，越容易產(chǎn)生內(nèi)耗，所以簡化組織系統(tǒng)，減少內(nèi)耗才是代理商組織建設(shè)的根本。

　　（責(zé)編 朱禹韜）